تحقیق تعارض و ماهیت آن مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش می باشد و دارای ۲۱۶  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود تحقیق تعارض و ماهیت آن نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست

فصل اول   ۱
مقدمه و معرفی   ۱
مقدمه   ۱
زیر بنای نظر ی تحقیق   ۱
مقدمه   ۲
زیر بنای نظری تحقیق   ۷
تعارض   ۸
تعارض و ماهیت آن :   ۸
گیبسون و هاجز (۱۹۹۱ ) تعارض را در سه بعد توصیف کرده اند :   ۱۰
تعارض معمولا ً‌ در مواقع زیر رخ می دهد :   ۱۱
دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی    ۱۴
دیدگاه سنتی  ( یگانگی )    ۱۴
دیدگاه کثرت گرا    ۱۵
دیدگاه تعامل گرا     ۱۶
انواع تعارض   ۱۷
الف ) تعارض درون فردی : این نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شکل ظاهر می شود:   ۲۳
ب ) تعارض بین فردی    ۲۵
علل ایجاد تعارض در سازمان ها    ۲۶
شکل ‌۴ تعارض و تغییر ( رابینز ، ۱۹۹۴ ، ترجمه الوانی و دانایی فرد ، ۱۳۷۶ )   ۳۳
تعارض و اثر بخشی سازمانی    ۳۳
راهبردهای پیشگیری از تعارض    ۳۵
راهکارهای رفع تعارض   ۳۶
تفرقه انداختن و حکومت کردن   ۴۰
سرکوب کردن تعارض   ۴۰
حل سازنده تعارض   ۴۰
۱- رویکردهای حل تعارض    ۴۱
پنج رویکرد  فوق  را می توان در موقعیتهای مناسب زیر به کار برد   ۴۵
رویکرد همکاری ( اشتراک مساعی )   ۴۵
رویکرد اجتناب   ۴۵
رویکرد سازش   ۴۶
رویکرد  مصالحه   ۴۷
رویکرد رقابت   ۴۷
۲- چانه زنی    ۴۸
دو رویکرد برای چانه زنی وجود دارد : توزیعی و یکپارچه   ۴۸
۳- میانجی گری    ۵۰
تعریف :   ۵۱
۴ – حکمیت    ۵۱
تعریف :   ۵۲
تعریف هوش عاطفی    ۵۵
به اعتقاد وایزنیگر ، هوش عاطفی در واقع کاربرد عواطف است (۱۹۹۸).   ۵۷
اساس زیستی عواطف وهوش عاطفی    ۶۱
هوش عاطفی از دیدگاه  گاردنر   ۶۵
هوش عاطفی از دیدگاه  مایروسالووی   ۶۶
هوش عاطفی  از دیدگاه بار _ آن   ۶۷
ابعادهوش عاطفی  از دیدگاه بار_آن :   ۶۸
هوش عاطفی از دیدگاه گلمن:   ۶۹
مولفه های هوش عاطفی گلمن  :   ۷۰
مولفه مدیریت خود _( کنترل عواطف )   ۷۱
۳- آگاهی اجتماعی  ( همدلی )   ۷۳
۴- مولفه مهارت های اجتماعی ( مدیریت روابط )   ۷۶
۵_ خودانگیزی    ۷۸
توجه معاصر به هوش عاطفی    ۸۰
نقش وراثت و محیط درهوش عاطفی    ۸۵
ویژگی های افراد باهوش عاطفی بالا و پائین   ۸۶
آموزش و یادگیری هوش عاطفی    ۹۰
هوش عاطفی در محل کار  :   ۹۳
ج ) ارتباطات    ۱۰۱
(مهارتهای ارتباطی )   ۱۰۱
چارچوب مفهومی ارتباطات    ۱۰۴
هدف ارتباط    ۱۰۶
اهمیت ارتباطات    ۱۰۷
الف)  مهارت کلامی    ۱۱۶
اهمیت مهارت کلامی   ۱۱۶
ب) مهارت بازخورد    ۱۱۸
اهمیت مهارت بازخورد   ۱۱۸
ج) مهارت شنود مؤثر   ۱۱۹
اهمیت مهارت شنود   ۱۲۰
الگو  ( مدل ) :   ۱۲۳
الگو سازی    ۱۲۴
الگو سازی برای فرد   ۱۲۴
مرحله اول : ساخت دهی و فعالیت   ۱۲۵
مرحله دوم : آزمون   ۱۲۵
مرحله سوم : تقویت   ۱۲۵
نظریه های الگو سازی    ۱۲۶
انواع الگو ( مدل )   ۱۲۷
بیان مسأله   ۱۳۰
اهمیت و ضرورت تحقیق   ۱۳۴
اهداف تحقیق   ۱۳۷
الف) هدف کلی تحقیق   ۱۳۷
ب) اهداف ویژه   ۱۳۸
فرضیه های تحقیق   ۱۳۹
الف) فرضیه‌ اصلی   ۱۳۹
ب ) فرضیه های فرعی   ۱۳۹
پیش فرض های  تحقیق   ۱۴۱
محدودیت های تحقیق   ۱۴۱
الف) محدودیت هایی که در اختیار محقق بوده است:   ۱۴۱
تعریف واژه ها و اصطلاحات   ۱۴۲
الف) تعاریف تئوریک   ۱۴۲
هوش عاطفی:   ۱۴۳
مؤلفه های هوش عاطفی:   ۱۴۳
مهارت های ارتباطی:   ۱۴۴
مهارت بازخور:   ۱۴۴
تعارض:   ۱۴۵
مدیریت تعارض   ۱۴۵
راهبردهای مدیریت تعارض :   ۱۴۵
۱ ـراهبرد کنترل:   ۱۴۵
۲ ـ راهبرد راه حل گرا:   ۱۴۵
۳ ـ راهبرد عدم مقابله:   ۱۴۵
ب) تعاریف عملیاتی   ۱۴۶
هوش عاطفی   ۱۴۶
راهبردهای مدیریت تعارض   ۱۴۶
مهارت های ارتباطی:   ۱۴۶
فصـل دوم   ۱۴۸
پیشینه تحقیق   ۱۴۸
مقدمه   ۱۴۹
تعارض   ۱۵۰
الف ) تحقیقات انجام شده در داخل کشور   ۱۵۰
برخی از یافته های این تحقیق عبارتند از:   ۱۶۴
هوش عاطفی   ۱۶۷
الف ) تحقیقات انجام شده در داخل کشور   ۱۶۷
ب ) تحقیقات انجام شده در خارج از کشور   ۱۶۹
ج ) ارتباطات   ۱۷۸
الف ) تحقیقات انجام شده در داخل کشور   ۱۷۸
ب – تحقیقات انجام شده  در خارج از کشور   ۱۸۴
فصـل سوم   ۱۹۱
روش شناسی تحقیق   ۱۹۱
مقدمه:   ۱۹۲
متغیرهای تحقیق   ۱۹۶
ابزار و وسیله تحقیق   ۱۹۷
پرسشنامه هوش عاطفی:   ۱۹۸
پرسشنامه مهارت های ارتباطی   ۱۹۹
پایایی پرسشنامه هوش عاطفی توسط دیگران   ۲۰۰
پایایی و روایی به دست آمده از پرسشنامه هوش عاطفی توسط محقق   ۲۰۰
پایایی پرسشنامه راهبردهای مدیریت تعارض   ۲۰۱
نحوه جمع آوری اطلاعات   ۲۰۳
روش های آماری   ۲۰۳
رعایت مسائل اخلاقی   ۲۰۴
فهرست منابع   ۲۰۵
منابع فارسی   ۲۰۵
منابع انگلیسی   ۲۰۸

فهرست منابع

منابع فارسی

۱- آرامسترانگ، لارنس ای. تأثیر محیط در فعالیتهای ورزشی. ترجمه عباسعلی قائینی و همکاران، تهران: سمت. ۱۳۸۱

۲-  آریانپور کاشانی، عباس. فرهنگ کامل انگلیسی- فارسی. تهران: امیرکبیر ، ۱۳۷۰٫

۳-  ابراهیم، خسرو و همکاران. انگلیسی برای دانشجویان تربیت بدنی، تهران: انتشارات سمت، ۱۳۸۳٫

۴-  امینی، محمد. واژه نامه علوم تربیتی، نمایشگاه، نمایشگاه و نشر کتاب قم، ۱۳۷۴٫

۵-  باطنی، محمدرضا. فرهنگ معاصر انگلیسی- فارسی. فرهنگ معاصر، ۱۳۷۴٫

۶- تحریریان، محمد حسن و همکاران. انگلیسی عمومی برای دانشجویان دانشگاه، اصفهان: چهار باغ، ۱۳۸۱٫

۷-  حیبم، سلیمان. فرهنگ جامع فارسی- تهران: فرهنگ معاصر ۱۳۶۹٫

۸-  حبیبم، سلیمان، فرهنگ انگلیسی – فارسی، تهران: فرهنگ معاصر ۱۳۷۵٫

۹- خاکی، غلامرضا. روش تحقیق در مدیریت، تهران: مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی. ۱۳۷۹٫

۱۰- داورپناه، محمدرضا. فرهنگ جامع علوم تربیتی و زمینه های وابسته. مشهد: انتشارات آستان قدس رضوی، ۱۳۷۹٫

۱۱- دورلند، ویلیام. فرهنگ پزشکی انگلیسی- فارسی. ترجمه محمد هوشمند.، تهران: مؤسسه نشر کلمه. ۱۳۷۵٫

۱۲- دیز، جیمز، هالی، استوارت. روانشناسی یادگیری. محمدتقی براهنی، تهران. نشر رضایی، ۱۳۶۳٫

۱۳- پیلور، جی گالن و همکاران. برنامه ریزی درسی. برای تدریس و یادگیری بهتر. ترجمه غلامرضا خوئی نژاد، مشهد: آستان قدس رضوی، ۱۳۷۲٫

۱۴- عباس زادگان، محمد. فرهنگ واژگان و اصطلاحات مدیریت. تهران: انتشارات سوره، ۱۳۷۸٫

۱۵- صاری، علی و همکاران. چاقی علل و رابطه آن با بیماریها و ورزش، تهران: انتشارات چهره. ۱۳۷۰٫

۱۶- فاکس و مایتورس، فیزیولوژی ورزش، ترجمه اصغر خالدان. تهران: دانشگاه تهران، ۱۳۷۵٫

۱۷- فراهانی، ابوالفضل و همکاران. زبان تخصصی (رشته تربیت بدنی). تهران: انتشارات دانشگاه پیام نور، ۱۳۸۱٫

۱۸- فیت، هالیس. تربیت بدنی ویژه. ترجمه، محمدتقی منشی طوسی. مشهد: انتشارات آستان قدس رضوی، ۱۳۶۵٫

۱۹- کردی، رامین. آشنایی با اصول پزشکی ورزش. تهران: کتابخانه ملی ایران، ۱۳۷۸٫

۲۰- مانتانا، پاتریک. فرهنگ فراگیری دانش مدیریت. ترجمه سهراب خلیلی، تهران: یادواره کتاب، ۱۳۸۰٫

۲۱- نام آور، حمید. فرهنگ پزشکی دورلند. تهران: یادواره کتاب، ۱۳۷۹٫

۲۲- وست، دبورا. مبانی تربیت بدنی. ترجمه احمد آزاد. تهران: انتنشارات کمیته المپیک جمهوری اسلامی ایران، ۱۳۷۶٫

منابع انگلیسی

۱- Astrand. Olof (1977).” Textbook of work physiology”

۲- Chelladurai, p (1999) “Human Resource Management’ Human kinetics.

۳- Educational Resources Information Center (ERIC), 1988.

۴- Gallahue . David L. (1982).

۵- Harrison, Clarke. (1986) “Application of Measurment in physical Education Newjersy. Englewood Gliffs.

 ۶- Hornby. A.S (1996) “Oxford Advanced learner’s dictionary”. Great Britain.

۷- Houghton Mifflin Company (1982). “The American Heritage Dictionary”. Boston.

۸- Longman (1990). Dictionary of contemporary English, England.

۹- Paynton- Brooks (1980) “The Human Body”. C.V Mosby Company.

۱۰- Random House. “The Random House Dictionary”. NY: the U.S.A

۱۱- Schmidt, Richard A (1999). “Motor Controland Learning”. Human Kinetics. The U.S.A

۱۲- Steinmann, Marion and Ralph grawunder (1982) “Life and Health”. Random House. New York.

۱۳- Webster, Noah (1983) “Webster twentieth century Dictionary”. Simon and Schuster, the U.S.A

۱۴- Wells and Lattgens (1992) “Kinesiology” Scientific Bases of Human Motion. “Saunders College philadelphia.

۱۵- Wootton, Steve (1988) “Nutrition For Sport”. Oxford . England.

مقدمه

دانشگاه به عنوان یک عامل اجرائی در آموزش و تربیت فرد وهدایت وی به سمت شهروندی موثر و مفید به حال جامعه ، دارای نقش موثر بوده و بدون تردید تامین کننده نیروی انسانی مورد نیاز جامعه درآ‌ینده خواهد بود . به همین دلیل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر کمی و کیفی رشد و گسترش یافته و تقاضا برای ورود به آنها روز به روز زیادتر می شود و تعداد کثیری دانشجو برای تحصیل و برخورداری از مزایای آن به دانشگاهها روی می آورند .

دانشگاه بعنوان یک نهاد تعلیم و تربیت از همه نهادهای اجتماعی پیچیده تر است . دانشگاه همانند سایر سازمان های رسمی بایستی با وظایف ساخت ، اداره و جهت دادن به ترکیب پیچیده ای از منابع انسانی در گیر گردد . بر خلاف اغلب سازمانهای رسمی تولید دانشگاه انسان است و این امر موجب پیدایش مسائل ویژه  درمدیریت دانشگاه می گردد .

از جمله مسائلی که دانشگاه به عنوان یک سازمان با آن روبرو است مساله  تعارض[۱] و عدم موافقت هاست. فعالیتهای سازمانی مستلزم تعامل بین افراد وگروه های سازمان می باشد . در سازمان ها افراد مختلفی در رده های گوناگون مشغول انجام فعالیت ها و وظایف خود می باشند . لازمه انجام این فعالیت ها ارتباط دو جانبه یا چند جانبه افراد با همدیگر بوده که می توانند زمینه ساز ایجاد تعارض باشند

بنابراین یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروههای موجود در آنها می باشد .دانشگاه نیز از این امر مستثنی نیست . « اصولا خمیر مایه مدیریت نظامهای آموزشی با تعارض عجین است » (لی فام وهدویه۲،( ۱۹۷۴ ) .)

باید به خاطر داشت که این وجود تعارض نیست که باعث اختلال و از هم پاشیدگی روابط در سازمان  می شود  بلکه مدیریت غیر اثر بخش تعارض ها است که سبب نتایج نامطلوب می شود . تعارض در حد معقول یک جنبه طبیعی و مطلوب در هر رابطه ای است و اگر مدیریت تعارض به شکل سازنده صورت گیرد بسیار ارزشمند خواهد بود ( کتزلز ۳ و همکاران ، ترجمه کریمی ، ۱۳۷۸ ).

بنابراین سازمان ها بخصوص ( دانشگاه ها ) برای اینکه از حداکثر توان جسمانی و روانی و فکری کارکنان خود بهره گیرند باید اختلافات ، کشمکش ها و تعارضات را به گونه ای موثر و سودمند اداره کند . از کسانی که نقش مهمی در شناسایی ، هدایت و حل تعارضات در سازمان ها دارند ، مدیران آن سازمان ها می باشند . توانایی برخورد مدیران با تعارض و اداره آن در موفقیت و اثر بخشی کارکنان و سازمان های آنها اثر بسزایی دارد .

یکی از مهمترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل موثر تعارض است برخورداری او از هوش عاطفی[۲]  است. برخلاف آنچه که درگذشته تصور می شد و هوش شناختی را تنها عامل موفقیت افراد می دانستند امروزه هوش عاطفی را از عوامل تعیین کننده موفقـیت افراد در کار و زندگی می دانند   (گلمن[۳] ، ۱۹۹۵ ) .آنچه که امروزه هوش عاطفی نامیده می شود در اصل ، منبع اصلی انرژی ، قدرت ، آرزو و اشتیاق انسان است و درونی ترین ارزش ها و اهداف فرد را در زندگی فعال می سازد. با توسعه عاطفی فرد می آموزد که احساسات خود و دیگران را تایید کند و برای آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گوید و در می یابد که عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حیاتی و سودمندی در اختیار او  می گذارند . این واکنش قلبی است که نبوغ خلاق و شهود را شعله ور می سازد . فرد را با خود صادق می گرداند ، روابط اطمینان بخش برقرار می کند ، تصمیمات مهم را روشن می کند ، قطب نمای درونی برای زندگی و کار فراهم آورد و شخص را به پیش آمدهای غیر مترقبه و راه حل های موفقیت آمیز رهنمون می سازد ( کوپر[۴] ، ۱۸۸۰ ، به نقل از عزیزی ،۱۳۷۷ ) .

تحقیقات نشان می دهند که حل تعارض در سازمان ها نیاز  به ایجاد یک محیط مسالمت آمیز ، کاهش تبعیض وبرقراری عــدالت ، یادگیری مشارکتی ، پیــشگیری از خــشونت و تفــکر انتقـادی دارد ( کاترین[۵] ، ۱۹۹۵ ) . مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را خلق کنند که از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند .

مدیر با داشتن شعور عاطفی بالا می تواند نسبت به تعارض آگاهی بیشتری کسب نماید و بدین وسیله سریع تر و صحیح تر تعارض را شناسایی کند و با همدلی و اطمینان به هدایت سودمند آن بپردازد و از این طریق محیطی فراهم آورد که کارکنان از سلامت روانی بیشتری در آن برخوردار شوند . چرا که افراد با داشتن یک رابطه سالم ، احساس پذیرش ، درک حمایت ، ارزش ، اعتماد و اهمیت می کنند و این تامین کننده سلامت روانی و افزایش کارایی و سودمندی افراد است . در چنین فضایی است که مدیریت تعارض به شکل سازنده آن امکان پذیر می شود .

یک مدیر چنانچه بتواند گوینده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گیرنده خوب باشد ، مشارکت افراد درون و بیرون سازمان را از طریق جلب اعتماد فراگیر تامین خواهد کرد و این امر موفقیت او را در حصول به اهداف سازمان تضمین خواهد کرد .

حصول اهداف آموزش و پرورش در دانشگاهها منوط به استفاده بهینه از منابع انسانی ، مالی و تجهیزاتی است . اما پویایی نظام آموزشی به عوامل مختلفی از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تیرگی و همکاری و همدلی بین کارکنان دارد تا افراد بتوانند در محیطی پویا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصی و سازمانی گام بردارند .

بنابراین مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء انکار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمان چاره ای جز پذیرش آن ندارد .آنها می بایست از تعارض برای افزایـش اثـر بـخشی سـازمان بهره جویند .برای مدیـریت تعارض در سـازمان ها تکنـیک های متـعددی وجـود دارد .همـکاری، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـای برخورد با تعـارض است که در این تحـقیق از آنها در قالب سـه راهبـرد  راه حل گرا، عدم مقابله و کنترل نام برده شده است .

پژوهش حاضر سعی بر آن دارد که نگاهی موشکافانه به مدیران تربیت بدنی و ورزش که وظایف گوناگونی در محیط دانشگاهی بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفی باید متذکر شد که بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر نوع کاری که انجام می دهند ماهیتاً تفاوت هایی وجود دارد . زیرا بخش عمده کار مدیر آموزشی در ارتباط با مسائل آموزشی ، دانشجو و اساتید که صرفا ً مشغول به تحصیل و کار در یک رشته خاصی هستند می باشد . ولی مدیران اجرایی با تمام دانشجویان سر و کار دارند، که هریک در رشته های خاصی مشغول به تحصیل می باشند .

پژوهش حاضر در نظر دارد که میزان هوش عاطفی، مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض را در مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده ها و گروه های تربیت بدنی دانشگاه های کشور مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهد، و همچنین ارتباط هوش عاطفی ومهارت های ارتباطی را با راهبردهای مدیریت تعارض مورد بررسی قرار داده و نهایتاً با توجه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات انجام شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد که بتواند مدیران را در حل موفقیت آمیز تعارضات کمک نماید.

زیر بنای نظری تحقیق

            یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرشی منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سرکوب کردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. علت اساسی این امر، عدم اطلاع از ماهیت و ویژگی های تعارض است.

مفـید و قابل استفـاده بودن تـعـارض بـسـتگی به شناخت مدیر از ویژگی های تعارض، علل شکل گیری و همچنین توانایی و آمادگی مدیر در حل تعارض دارد. مدیر برای آنکه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد به مشارکت و همکاری اعضاء سازمان نیاز دارد. در این راستا او باید کارکنان را برانگیزد و بر ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروه ها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای که پیامد آنها به دستیابی هدف های سازمان رهنمون شود، داشته باشد.

یکی از مهم ترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل مؤثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی است. در این فصل ابتدا به بررسی مبانی نظری تعارض و سپس مبانی نظری هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی پرداخته می شود و در پایان فصل نظریه های الگو سازی و طرح تحقیق مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

تعارض

تعارض و ماهیت آن [۶]:

اگر همکاری و رفتارهای خوب اجتماعی در یک طرف پیوستاری که چگونگیِ کار کردن افراد وگروهها را با یکدیگر در سازمانها توصیف می کند قرار گیرد ، در طرف دیگر آن مطمئنا ً تعارض قرار می گیرد . این واژه معانی زیادی دارد و برای اشاره به رویدادهایی با دامنه وسیع نظیر اضطرابهای درونی ناشی از نیازها و خواسته های رقابتی ( تعارض درونی ) تا خشونت بازبین کشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرا رمی گیرد ( بارون وگرین برگ [۷]، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازمانی تعارض عمدتا‌ً  به مواردی اشاره دارد که در آن واحدها یا افراد در درون یک سازمان بجای کار کردن با همدیگر در مقابل یکدیگر کار مـی کنند. فرهنگ لغت و بستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نیروهای متـضاد، و تضـاد موجـود بین غرایز یا اخـلاقیات و ایده آل های دینی و اخلاقی) تعریف می کند.. (فیاضی، ۱۳۸۲).  رابینز (۱۹۹۰) معتقد است که تعارض فرایندی است که در آن شخص اول به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای باز دارنده سبب ناکامی شخص دوم در رسیدن به علائق و اهدافش گردد. (به نقل از خواجه ای، ۱۳۷۲)

داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعالیتهای انجام شده تعریف کرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاری که از جانب اعـضای یک سـازمان به منظور مخالفـت با سایر اعضاء صورت می گیرد، می داند.(میرکمالی، ۱۳۷۱)

با توجه به یک تعریف جامع و پذیرفته شده ، تعارض فرایندی است که از طریق آن یک گروه متوجه  می شودکه گروه دیگر اقداماتی را انجام داده است و یا در حال انجام است که اثرات منفی را برخواسته های او می گذارد (گرین برگ، ۱۹۹۰) . به عبارت دیگر عناصرکلیدی تعارض به نظر می رسدکه در برگیرنده :

۱) علائق متضاد بین افراد یا گروهها ۲) شناخت چنین تضادهایی در علائق ۳) اعتقاد بر این اصل که هر طرف علائق دیگری را خنثی  خواهد کرد ( یا قبلا‌ً کرده است ) ۴) اقداماتی که در واقع چنین اثرات را به وجود می آورد . شکل ۱ ، ماهیت تعارض سازمانی را نشان میدهد :

گیبسون و هاجز[۸] (۱۹۹۱ ) تعارض را در سه بعد توصیف کرده اند :

تعارض عمومی در مقابل تعارض خصوصی[۹] – یعنی تعارض آشکار و قانونی در مقابل تعارض پنهان و غیر قانونی ( گورون ۳، ۱۹۹۹ ).
تعارض رسمی در مقابل تعارض غیر رسمی ۴– تعارض مربوط به زنجیره فرماندهی در مقابل تعارض بین افراد یا گروهها
تعارض عقلانی در مقابل تعارض غیر عقلانی ۵– تعارض از پیش اندیشه شده و منطقی در مقابل تعارض عاطفی، آنی ، خود به خود و غیر منطقی ( پوت نام ۶، ۱۹۹۲ ) .
افراد یاگروهها تصور می کنند که آنها اهداف و ارزشهای انحصاری دو جانبه ای دارند .
افراد از رفتارهایی استفاده می کنند که برای شکست دادن یا غلبه کردن  بر  مخالفان طراحی شده است
.گروهها با یکدیگر با اعمال مخالفت انگیز دو جانبه ، روبرو می شوند .
·       گروه سعی می کند یک موقعیت مطلوب نسبت به گروه یا شخص دیگر بدست آورد

تعارض معمولا ً‌ در مواقع زیر رخ می دهد :

ادراکات نقش عمده ای در تعارض ها دارند . از این منظرافراد تعارض را در سه بُعد می بینند

رابطه ای / کاری ۸: تعارض مبتنی برکار ، بر روی خود کار تمرکز می کند و در حالیکه تعارض مبتنی بر افراد بر روابط جاری بین افراد متمرکز می شود  (سی سا  ۹، ۱۹۹۶ ).
احساسی / عقلانی ۱۰: گروهها یا بر اجزای احساسی تعارض و یا اجزای شناختی تعارض توجه دارند
همکارانه کردن / رقابتی ۱۱ : هر گروه می تواند باگروه دیگر همکاری نماید یا به هزینه کنار زدن گروه دیگر برنده شود ( پینگلی ۱۲، ۱۹۹۴ ) .

با توجه به تعاریف فوق می توان گفت : اختلاف در تعریف ها حول محور  اهداف می چرخد و معنی واژه مزبور این است که آیا تعارض تنها در مرحله عمل آشکار می شود یا خیر ؟ به این معنی که آیا رفتاری که مانع و سد راه دیگران می شود یک عمل آگاهانه ( با قصد ونیت ) است ؟ یا اینکه در نتیجه اوضاع و شرایطی اتفاق می افتد .

آیا تعارض تنها به معنی آشکار ساختن عمل است یا خیر ؟ طبق برخی از تعاریف برای اینکه تعارض وجود داشته باشد باید نشانه هایی از نزاع و کشمکش یا زد و خورد آشکار ( بین افراد و گروه ها ) به چشم بخورد ، لذا چنانچه بپذیریم نخستین وظیفه مدیر شکوفا ساختن توانایی و خلاقیت کارکنان است در این صورت باید بیشتر به عوامل مربوط به ایجاد تعارض توجه کرد ( خدابخشی ۱۳۷۵ ).

تعارض بوسیله طرفین درگیر آن درک می شود ، زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است . اگر کسی از تعارض آگاهی ندارد  پس در این حالت تعارض وجود ندارد ، البته تعارضات درک شده نیز ممکن است واقعی نباشند . از این رو شرط وجود تعارض این است که طرفین آن را درک کرده باشند ، آنچه در این تعاریف مشترک است مفاهیمی از قبیل شرایط ، مسائل مورد توجه طـرفین ، به نظر رسـیدن مخالفـت و کمیابی منابع می باشد و فرض بر این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند که منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء  وجهه ، قدرت و یا هر چیز دیگر ) نا محدود نیستند و کمیاب بودن آنها رفتارهای مانع زا ، برای دیگران را تشویق می کند . از این رو طرفین درگیر در یک تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند .

موقعی که یکی از طرفین در راه تحقق هدف  دیگری مانع ایجاد می کند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراین تفاوت بین تعاریف ارائه شده از تعارض بر قصد یا نیت طرفین تکیه دارد و این نکته که آیا تعارض اصطلاحی است که مبین عمل بیرونی و ظاهری است متمرکز می باشد ، ( الوانی و دانایی فرد ، ۱۳۷۳ ) . واکنش طبیعی به پدیده تعارض در سازمان این است که می توان آنرا به عنوان یک نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط ناراحت کننده به وجود می آید و لازم است که به این نکته اساسی اشاره کنیم که فرد و نوع رفتار وی تنها عامل به وجود آورنده تعارض نیست ،بلکه شرایط سازمان ها و نظر یا ماهیت اصلی آنها در ایجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد[۱۰]  ( ۱۹۶۴ ) معتقد است که سی سال پیش این امر ساده بود که گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولی آن فرمـول ساده دیگر مناسب وضع کنـونی سـازمان ها نیـست زیرا در این زمان درباره فرایـندهای اجـتماعی دانــش و اطلاعات بیـشتری وجود دارد  ( پارسائیان ، اعرابی ، ۱۳۷۶ ).

 دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی [۱۱]

دیدگاه ها درباره علل تعارض به دید ویژه افراد در مورد ماهیت جامعه و سازمان های درون آن بستگی دارد  ( گیبسون و ایوانسویج‌ [۱۲]، ۱۹۹۱ ) .

سه دیدگاه در این زمینه ارائه شده است و هر کدام که مورد پذیرش قرار گیرد حائز اهمیت می باشد زیرا:

تعیین می کند که چه نوع رفتاری از افراد انتظار می رود .
بر عکس العمل شما در مورد رفتار دیگران تاثیر می گذارد .
انتخاب روش های قابل استفاده جهت تغییر این رفتارها را تعیین می کند .

دیدگاه سنتی  ( یگانگی ) [۱۳]

بر طبق این دیدگاه تعارض به معنی عملکرد اشتباه در گروه ، بخش یا سازمان می باشد . با توجه به این دیدگاه ، تعارض بدو مضر بوده و بنابراین می بایست در صورت امکان از آن برحذر  بود و در صورت بروز می بایست ریشه کن شود . این دیدگاه سنتی خوانده می شود ، زیرا از مطالعات هاتورن[۱۴] که در سال های ۳۲-۱۹۲۴ در امریکا انجام شد سرچشمه می گیرد.

این دیدگاه سازمان ها را اساسا ً‌ ساختارهای هماهنگ و موزون دانسته که نمی بایست هیچگونه تعارض سیستماتیک علائق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترک برای این سازمان ها وجود داشته و موفقیت یا شکست سازمان منجر به موفقیت یا شکست کارمندان و مدیران خواهد شد .

در این دیدگاه ، همفکری (‌عدم تعارض ) یک حالت ایده آل و طبیعی می باشد و بروز تعارض به معنی نقطه آغازین به  خطر انداختن حیات سازمانی می باشد .

بنابراین ، دیدگاه سنتی به تعارض به عنوان یک پدیده غیر ضروری و مضر می نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب کاهش رضایت شغلی ، تضعیف روابط بین واحدها و کاهش اثر بخشی می داند
( فاکس[۱۵] ، ۱۹۹۶ ) .

دیدگاه کثرت گرا [۱۶]

این دیدگاه معتقد است که اشخاص دارای علایق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس این علایق در گروه ها جای  گرفته  و یک سازمان شامل گروه هایی با اهداف و علاقه جدا بود ه که هر کدام اهداف خویش را دنبال می کنند . گاهی اوقات این علایق مشابه بوده و گاهی اوقات نیز مخالف یکدیگر می باشد که در این صورت منجر به تعارض می شود .

با قبول دیدگاه کثرت گرا به این استدلال می رسیم که تعارض نه تنها امری اجتناب ناپذیر می باشد ، بلکه پدیده ای ضروری برای سلامتی سازمان می باشد . با این وجود ، بر خلاف دیدگاه سنتی که تعارض را امری مضر می داند که می بایست حذف گردد ، در دیدگاه کثرت گرا  تعارض را می بایست قبول کرد زیرا در شرایط خاص باعث افزایش کارایی می شود .  ( لوئیس پوندی ۳ ، ۱۹۶۴ ) اظهار می دارد که :

تعارض ضرورتاً امر خوب یا بدی نمی باشد ، اما می بایست از لحاظ کارکردی و غیر کارکردی سازمانی مورد ارزیابی قرا رگیرد  .

نگرش کثرت گرا ، این احتمال را مطرح می کند که تضاد می تواند عنصری سازنده باشد اما به نوعی ، عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان نامیمون و موجد ضرر می داند و به عبارت دیگر بعد غیر کارکردی تعارض را بیش از منافع آن می داند .

دیدگاه تعامل گرا  ۳

این دیدگاه فراتر از مکتب نظریه  کثرت گرا به تحمل و مدیریت تعارض نگاه می کند . این دیدگاه هم به تحریک تعارض و هم به حل تعارض تاکید می کند . این مکتب فکری اظهار می دارد که یک گروه یا واحدی که در آن هیچ گونه اختلافی نباشد و بسیار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نماید می تواند نسبت به نیازهای در حال تغییر بی تفاوت و بی احساس شود . مدیری که دارای دیدگاه تعامل گرایی است همواره می کوشد جنبه های بالقوه مثبت تعارض را برای رشد سازمان فراهم نموده و حنبه های منفی تعارض را کاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در این دیدگاه به مدیران توصیه می شود که به فکر ریشه کردن تعارض نباشند بلکه تزریق شرایط تضاد آور را نیز در نظر گیرند . این موضوع شرط تسهیل سازندگی ، تحرک زایی و پویایی سازمان است . لذا نقش مدیران در این نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازی تعارض ها در سطح عملکردی. ( جنس ۱، ۱۹۸۲ ) .

انواع تعارض

دسته بندی های متفاوتی از تعارض به چشم می خورد به زعم ممی زاده ( ۱۳۷۴) بسته به اینکه از چه دیدگاهی به تعارض نگاه کنیم می توان آن را به انواع مختلفی تقسیم کرد.

اندروزو هرشل ۲ ( ۱۹۹۷  ) معتقدند که به طور کلی دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :

– تعارضهای نهادینه شده ۳: که ناشی از طبیعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و سایر اهداف سازمان با منافع و اهداف کارکنان از نوع تضادهای نهادینه شده است

– تعارض های نو ظهور ۴: شکل دیگری از تعارض است که ناشی از تعاملات رسمی و غیر رسمی افراد در کارهای روزمره است . یکی از علت های این نوع تعارض ممکن است ناشی از رقابت افراد برای منابع سازمانی باشد

تعارض های نهادینه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق می افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض در ون فردی  ، تعارض بین فردی  ، تعارض بین گروهی و تعارض بین سازمانی.

 رابینز ۵ ( ۱۹۹۶ ) در یک دسته بندی تعارضات را به دو دسته تقسیم می کند : سازنده ومخرب

– تعارض سازنده ۱ : تعارض در صورتی سازنده می باشد که کیفیت تصمیم گیری را بهبود بخشد . خلاقیت و نوآوری را ترغیب کند ، علایق و کنــجکاوی افراد و گروه ها را بر انگـیزد ، راهـی برای شــنیدن شکایت ها تعییـن نمـاید . تنش ها را از بین برده و ارزیابـی های شخصی را تشویق نماید ( گیــبـسون و ایوانـسویچ ۲، ۱۹۹۱).

– تعارض مخرب ۳: تعارض در صورتی مخرب است که ایجاد نارضایتی نماید ، سازمان را از اهداف خود دور کند ، باعث فرو پاشی روابط گردد ، باعث تخریب گروه شود ، ارتباطات را کند کند و انسجام گروه را کاهش دهد  (همان منبع ص ۶۳۸) .

تعارض و اثرات اصلی آن ۴

در صحبت های هر روزه واژه تعارض دارای توارد ذهنی بسیار منفی می باشد . به نظر می رسد که این واژه اشاره به عصبانیت ، مقابله مستقیم ، رفتار آسیب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محیط کار در مثل به مانند شمشیر دو لبه ای می ماند که بسته به دلیل وقوع و چگونگی گسترش آن موجب بوجود آمدن پیامدهای مثبت و منفی می شود .

اثرات منفی تعارض موجب به وجود آمدن احساسات منفی قوی می شوند و از این منظر باعث ایجاد فشارهای روانی می گردند . تعارض معمولا ً باعث تداخل در ارتباطات بین افراد ، گروهها و بخشها می گردد . در این صورت موجب از بین رفتن هماهنگی بین آنها می شود

انرژی و توجه مورد نیاز برای انجام وظایف محوله را درجهت تحقق اهداف سازمانی صرف مسائل حاشیه ای ناشی از آن می کند . در تمام این موارد تعارض می تواند اثرات جدی بر روی اثر بخشی سازمان بگذارد .

دیگر اثرات ناشی از تعارض بعضی مواقع آن چنان ظریف می باشند که گاهی اوقات به آسانی مورد بی توجهی قرار می گیرند.

یافته های تحقیقات نشان می دهند که تعارض بین گروهها رهبران آنها را تشویق  می کند تا از سبک مدیریتی مشارکت جویانه به سبک مدیریتی دستوری تغییر روش دهند ، زیرا گروهی که فشار روانی را تجربه می کند به یک رهبری قاطـعانه نیازمند است . با توجـه به این امر رهـبران به هنـگام گستـرش تعـارض تاکتیک های کنترلی بیشتری بکار می برند . در نتیجه این تغییرات ، گروه هایی که تعارض را تجربه می کنند محیط کاری ناخوشایندتری را در مقایسه با زمانی که با این نوع فشارها مواجه نبودند دارند .

از طرفی دیگر، تعارض باعث افزایش تمایل دو طرف به باقی ماندن در حالات منفی می شود . همانطور که قبلاً  اشاره کردیم اعضاء گروهها یا واحدهای مخالف سعی دارند تا بر روی اختلافات یکدیگر تأکید کنند .

 این اختلافات بسیار بدبینانه نگریسته می شود و باعث می گردد تا نگاهی ناپسند به یکدیگر داشته باشند . سرانجام ؛ اختلاف موجب می شود تا افراد گروه بر روی قسمت خود متمرکز شود و تنها نسبت به گروه خود احساس وفاداری نماید و هر کس حتی من باب آزمایش بگوید که وضعیت گروه مقابل برتری هایی دارد به او به چشم یک خائن نگریسته می شود و قویا‌ً  مورد سرزنش قرار می گیرد و این امر باعث می شود تا دو طرف نتوانند یکدیگر را بخوبی درک کنند ( وضعیتی که احتمال راه حل موثر را برای حل اختلافات به حداقل می رساند و احتمال تفکر گروهی را افزایش می دهد )

نمای کلی تعارض ، تماماً منفی نمی باشد . اگر تعارض در بعضی از سازمانها موجب اثرات منفی می شود می تواند تحت بعضی از شرایط خاص دارای اثرات مثبت نیز باشد . ابتدا تعارض باعث می شود تا مسائلی که قبلاً به رسمیت شناخته نشده اند ، دوباره مطرح گردند با تشخیص چنین مشکلاتی اولین گام تلاش برای حل آنهاست و از این حیث تعارض می تواند مفید باشد . دوم اینکه ، اختلاف گاه موجب توجه و رسیدگی به رویکردها و ایده های جدید می شود و  زمینه را برای خلاقیت ، ابتکار و تغییر در سازمان مهیا می کند . این امر بدین علت است که سازمان نمی تواند هنگامی که یک تعارض بوجود می آید مانند همیشه به کار خود ادامه دهد . نیاز به تصمیم گیری در شرایط سخت ، سیاستهای جدید ، تغییرات در پرسنل و حتی ساختار درونی جدید از اثرات موثر تعارض است و تغییرات مناسب در ادامه آن اتفاق می افتد . سوم اینکه ، چون تعارض باعث افزایش وفاداری گروهی می شود می تواند موجب افزایش انگیزش و عملکرد در درون گروهها و یا واحدهای درگیر شود . تلاش برای کـسب سطـوح  بالاتری از موفقیـت هم باعـث پیش افــتادن از سازمان های رقـیب می شود و هم موجب تائید نگرش نسبت به خود می گردد .

در آخر تعارض هر دو طرف را تشویق می کند تا به عملکرد یکدیگر به دقت بنگرند و ببینند که حریف بدنبال چه اهدافی می باشد . که این موضوع خود موجب افزایش انگیزش و عملکرد می شود . از این منظر ، تعارض می تواند روی اثر بخشی سازمان تاثیر بسزایی داشته باشد . بسیار مهم است که اشاره کنیم سود  و فواید زمانی حـاصل مـی شود که تعارض بخوبی مدیریت شود نه اینکه از کنـترل خارج شود (لوتهنز، ۱۹۹۱) ۱٫

 اگر از بعد سازمانی و سلسله مراتب به تعارض بنگریم لازم است آن را به دو دسته کلی افقی (تعارض بین یک ستاد با ستادی دیگر و تعارض بین یک صف با صف دیگر) و عمودی (میان واحدهایی از سطوح مختلف سازمان) بروز می نماید و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، ۱۳۷۵).
لوتهنز ( ۱۹۹۲ ) معتقد است که تعارض در سطوح مختلفی به وقوع می پیونددو بر این اساس ۴ نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود .

الف ) تعارض درون فردی ۲: این نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شکل ظاهر می شود:

تعارض ناکامی و تعارض هدف: تعارض ناکامی زمانی روی می دهد که سائق ۳ تحریک شده ای قبل از اینکه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد می کند

این مانع ممکن است آشکار ( بیرونی یا مادی ) باشد و یا اینکه پنهان  ( درونی یا ذهنی – اجتماعی روانی) باشد . یک نمونه شرایط ناکامی ممکن است فرد تشنه ای باشد که به آب برسد ولی از دستیابی به مخزن آب منع شود. شکل ۲ این شرایط ناکامی را نشان میدهد.

 دیگر منبع معمول تعارض درون فردی، تعارض هدف ۱ می باشد که هم دارای ویژگی های مثبت و هم منفی است . فرد دارای دو هدف و یا بیشتر از آن می باشد . در ناکامی یک انگیزه مفرد قبل از اینکه هدف تحقق یابد با مانع برخورد می کند در حالیکه در تعارض  هدف  انگیزه های زیاد  مانع همدیگر می شوند . تعارض  هدف به صورت های تعارض خواست- خواست ۲ (افراد سعی می کنند تا از بین دو هدف جذاب یکی را انتخاب نمایند)، تعارض اجتناب- اجتناب ۳ (فرد بایستی یکی از دو گزینه غیرجذاب و نامطلوب را انتخاب نماید). تعارض خواست – اجتناب ۴  (زمانی روی می دهد که فرد برای دست یابی به هدف هم احساس مثبت و هم احساس منفی دارد) مشاهده می گردد (مقیمی، ۱۳۷۷).

ب ) تعارض بین فردی ۵

علاوه بر جنبه های درون فردی تعارض ، جنبه های بین فردی تعارض هم در رفتار تعاملانه افراد بسیار مهم می باشند .

تعارض بین افراد تعارضی است که بین دو فرد یا بیشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود می آید . یکی از دلایل مهم این تعارض ، اهداف و روش هایی است که افراد دنبال می کنند و احساس می کنندکه این اهداف وعقاید و رفتارهایشان متضاد و مخالف هم می باشد این نوع تعارض بر دو نوع تقسیم می شود (حقیقی ۱۳۸۰ ) .

– تعارض در نقش ۶  (زمانی رخ می دهد که یک فرد بطور همزمان دو نقش را ایفا می کند)

– ابهام در نقش ۱ (تعریف درستی از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به ماهیت شغل به آگاهی و اطمینان نرسیده باشد).

ج) تعارش بین گروهی ۲

 این نوع تعارض بین گروه ها رخ می دهد که ممکن است دارای نتایج مثبت یا منفی باشد. رقابت بر سر منابع، وابستگی کاری، ابهامات مربوط به وظایف و اختیارات و مبارزه جهت کسب جایگاه برتر را می توان از دلایل و زمینه های متعدد اختلافات و تضادهای بین گروهی دانست (کوتهنز، ۱۹۹۲، به نقل از کان ) ۳

د) تعارض بین سازمانی  ۴

بعضی از همان پویایی هایی که در تعارض بین گروهی وجود دارد، در بین سازمان ها نیز تأثیرگذار است. اغلب تعارض های بین سازمانی در موقعیت بازار رخ می دهد که شرکت ها خواهان سهم بازار بیشتری هستند و یا برای به دست آوردن منابع کمیاب با یکدیگر رقابت می کنند. (مقیمی، ۱۳۷۷)

علل ایجاد تعارض در سازمان ها ۵

---

 

120,000 ریال – خرید نهایی کردن خرید مورد به سبد خرید اضافه شد

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.