مقاله رابطه متغیرهای کنترل راهبردی و اثربخشی شرکتهای فعال در بازارسهام تهران مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش می باشد و دارای ۲۱۰  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود مقاله رابطه متغیرهای کنترل راهبردی و اثربخشی شرکتهای فعال در بازارسهام تهران نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست

 پیشگفتار. ۱

چکیده پایان نامه. ۲

فصل اول. ۴

۱-۱- مقدمه. ۵

۲-۱- مسأله. ۵

۳-۱- سابقه موضوع. ۷

۴-۱- هدف.. ۸

۵-۱- ضرورت و اهمیت پژوهش… ۹

۶-۱- پرسش‌های پژوهش… ۱۰

۷-۱- فرضیه های پژوهش: ۱۱

۸-۱- واژه های کلیدی پژوهش… ۱۱

فصل دوم. ۱۳

ادبیات تحقیق و مبانی نظری.. ۱۳

۱-۲- مقدمه. ۱۴

۲-۲- سامانه‌های کنترل راهبردی.. ۱۴

۳-۲- ناپیوستگی محیطی.. ۱۷

۱-۳-۲-نیروهای اجتماعی، فرهنگی.. ۱۷

۲-۳-۲- نیروی های اقتصادی.. ۱۷

۳-۳-۲- نیروهای فناوری.. ۱۸

۴-۳-۲- نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی.. ۱۸

۵-۳-۲- آثار ناپیوستگی‌های محیطی.. ۱۸

۴-۲-تعریف کنترل راهبردی.. ۱۹

۱-۴-۲-کنترلهای مثبت و منفی.. ۲۰

۲-۴-۲-کنترلهای نتایج و اقدامات.. ۲۱

۳-۴-۲- ضرورت کنترل. ۲۴

۴-۴-۲-تعریف راهبرد. ۲۴

۱-۴-۴-۲-معیارهای راهبرد اثر‌بخش… ۲۵

۵-۲-تفاوت کنترل راهبردی با کنترل مدیریت.. ۲۷

۱-۵-۲-کنترل اجرای راهبرد. ۲۷

۲-۵-۲- روایی فرضیات راهبردی.. ۲۸

۳-۵-۲- مدیریت مقوله راهبردی.. ۲۸

۴-۵-۲-کنترل تعاملی.. ۲۹

۵-۵-۲-بررسی های دوره ای راهبرد. ۲۹

۶-۵-۲-اهمیت کنترل راهبردی.. ۳۱

۷-۵-۲-بررسی اجمالی رویکرد های کنترل راهبردی.. ۳۱

۱-۷-۵-۲-رویکرد سنتی.. ۳۱

۲-۷-۵-۲-رویکرد های جایگزین.. ۳۲

۱-۲-۷-۵-۲-رویکرد انتقادی.. ۳۲

۱-۱-۲-۷-۵-۲-پاییدن محیطی به منظور کنترل فرضیه. ۳۶

۲-۱-۲-۷-۵-۲ : پویش محیطی برای نظارت راهبردی.. ۳۷

۳-۱-۲-۷-۵-۲-کنترل هشدار ویژه. ۳۹

۲-۲-۷-۵-۲-رویکرد تنظیم متمرکز. ۴۰

۶-۲-کنترل حرکت عادی راهبردی: ۴۱

۷-۲-کنترل جهش راهبردی.. ۴۱

۸-۲-روشهای تدوین راهبرد. ۴۳

۹-۲-تطبیق کنترلهای راهبردی سطح کسب و کار با راهبرد. ۴۴

۱۰-۲-یادگیری و کنترلهای راهبردی.. ۴۹

۱۱-۲- انواع کنترل حرکت راهبردی و جهش راهبردی.. ۵۳

۱-۱۱-۲-تعیین متغیرهای کلیدی.. ۵۵

۲-۱۱-۲-ساز و کارهای کنترل حرکت راهبردی.. ۵۷

۳-۱۱-۲-یک چارچوب اقتضایی برای کنترل راهبردی زمان صلح: ۶۰

۱۲-۲- گذر از کنترل حرکت راهبردی  به کنترل جهش راهبردی: ۶۱

۱۳-۲- گذر از کنترل جهش راهبردی به کنترل حرکت راهبردی: ۶۲

۱۴-۲- سلسله مراتب کنترل راهبردی.. ۶۴

۱۵-۲-کنترل راهبردی در انواع مختلف شرکتها ۶۵

۱۶-۲- عملیاتی کردن کنترل راهبردی.. ۶۶

۱-۱۶-۲-گروههای کنترل راهبردی.. ۶۸

۲-۱۶-۲-نقش مدیریت ارشد. ۶۸

۳-۱۶-۲-نقش کنترل کننده مدرن. ۷۳

۱۷-۲- اثر بخشی سازمانی.. ۷۴

۱-۱۷-۲-مقدمه. ۷۴

۲-۱۷-۲-اهمیت عملکرد سازمان در مدیریت راهبردی.. ۷۴

۳-۱۷-۲-محدود کردن مفهوم عملکرد سازمانی.. ۷۵

۴-۱۷-۲-سنجش عملکرد سازمان. ۷۶

۵-۱۷-۲-تعریف اثر بخشی.. ۷۷

۶-۱۷-۲-مقایسه اثر بخشی موسسات دولتی با شرکتهای خصوصی.. ۷۹

۷-۱۷-۲-معیارهای اثر بخشی.. ۸۰

۸-۱۷-۲-مدل ارزشهای رقابتی.. ۸۱

۹-۱۷-۲- چشم اندازهای مدیریتی به اثر بخشی.. ۸۳

۱۰-۱۷-۲- چارچوب نظری پژوهش… ۸۴

۱۱-۱۷-۲- جمع بندی فصل دوم. ۹۰

فصل سوم. ۹۲

روش شناسی پژوهش… ۹۲

۱-۳- مقدمه. ۹۳

۲-۳- جامعه آماری.. ۹۳

۳-۳- روش نمونه‌گیری و حجم نمونه. ۹۳

۴-۳- ابزارهای جمع آوری داده ها ۹۵

۱-۴-۳- منابع داده ها ۹۵

۲-۴-۳- پایایی پرسش ها ۹۵

۳-۴-۳- متغیرهای اندازه گیری شده در پژوهش… ۹۶

تعریف متغیرهای پیش بین ( متغیرهای کنترل راهبردی ). ۹۷

تعریف متغیرهای ملاک ( متغیرهای اثر بخشی ). ۹۸

۵-۳- روش تجزیه و تحلیل داده ها ۱۰۰

۱-۵-۳- مدل تجزیه و تحلیل داده ها ۱۰۰

۲-۵-۳- روشهای آماری برای تحلیل داده ها و تفسیر نتایج. ۱۰۱

فصل چهارم. ۱۰۳

تحلیل داده‌ها ۱۰۳

۱-۴- مقدمه. ۱۰۴

۲-۴- تحلیل پایایی پرسش های پرسشنامه. ۱۰۴

۳-۴- توزیع فراوانی داده ها ۱۰۷

۴-۴- آزمون کولموگوروف – اسمیرنوف.. ۱۱۸

۵-۴- همبستگی متغیر ملاک اثربخشی با متغیرهای پیش بین کنترل راهبردی.. ۱۲۱

۶-۴- تحلیل رگرسیون جند متغیره خطی.. ۱۲۳

۷-۴-گزینش متغیرهای پیش بین.. ۱۳۲

۸-۴- نمودار پراکنش… ۱۳۲

۹-۴- بررسی مقادیر پرت.. ۱۳۳

فصل پنجم. ۱۳۵

بحث و نتیجه گیری.. ۱۳۵

۱-۵- مقدمه. ۱۳۶

۲-۵- مروری بر چارچوب نظری پژوهش… ۱۳۶

۳-۵- یافته های مهم پژوهش… ۱۳۷

۴-۵- نتایج و پیشنهادهای پژوهش… ۱۴۱

۱-۴-۵- پیشنهاد به پژوهشگران. ۱۵۱

۲-۴-۵- توصیه به شرکتهای بازرگانی.. ۱۵۲

۳-۴-۵- پیشنهاد به دولت.. ۱۵۷

منابع و مأخذ. ۱۶۲

پیوست ۱٫ ۱۷۱

پیوست ۲٫ ۱۹۴

سؤالات مربوط به بعضی از متغیرهای اثر بخشی.. ۱۹۵

منابع فارسی :

۱- ایکاف، راسل ( ۱۳۷۵ ) برنامه ریزی تعاملی، ترجمه خلیلی شورینی- سهراب ، تهران.

کتاب ماد ( وابسته به نشر مرکز )، صفحات ۷، ۸ .

۲- پیرس- جان و رابینسون- ریچارد ( ۱۳۷۷ ) ، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ، ترجمه : خلیلی شورینی- شهراب، تهران انتشارات یا دواره کتاب- چاپ اول- صفحات ۴۴۱- ۴۴۰ ، ۳۰۱٫

۳- رحمان سرشت، حسین، (۱۳۷۷)، تئوریهای سازمان و مدیریت از نوین گرایی تا پسانوین گرایی، انتشارات فن و هنر، چاپ اول، صفحات، ۳۴۰-۳۳۴، ۱-۱۸۲٫

۴- خلاصه کتاب های :

– بوزل- رابرت دی و گیل- بردلی تی ، ( ۱۹۸۷ ) ، پیمز.

– هافر- چارلز و شندل- دن ( ۱۹۸۶ ) ، طراحی راهبرد.

– تری گو- بنیامین و زیمرمن، جان راهبرد مدیریت عالی سازمان، رحمان سرشت- حسین، جزوه کلاسی دوره دکتری- راهبردهای بازرگانی (۱۳۷۷) .

۵- دلاور ، علی ، (۱۳۷۶ ) ، مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی ، انتشارات رشد چاپ دوم، صفحات ۲۰۲، ۲۰۱ ،۱۹۱، ۱۹۰، ۴۹ ، ۴۸، ۴۵ ، ۴۳ .

۶- زرگر محمود ( مترجم ) ، (۱۳۸۰ ) راهنمای جامع SPSS 10 ، انتشارات بهینه، چاپ اول .

۷- ماریاجی نورسیس، (۱۳۸۰)، راهنمای SPSS 8، ترجمه فتوحی اردکانی- اکبر و اصغری- فریبا، چاپ سوم، صفحه ۴۲۴٫

۸- فرگوسن- جرج و تاکانه- یوشیو ، ( ۱۳۸۰ ) ، تحلیل آماری در روانشاسی و علوم تربیتی ، ترجمه : دلاور- علی و نقشبندی- سیامک، نشر ارسباران ، چاپ دوم ، صفحات ۵۷۷- ۵۷۳- ۵۰۵ .

۹- آلن- مری جی و ین- وندی ام ، (۱۳۷۴ ) ، مقدمه ای بر نظریه های اندازه گیری ، ترجمه : دلاور- علی ، انتشارات سمت، چاپ اول ، صفحات ۱۲۸- ۱۲۷ .

۱۰- سیگل- سیدنی ، ( ۱۳۷۲ ) ، آمار غیر پارامتری برای علوم رفتاری ، ترجمه : کریمی- یوسف، انتشارات دانشگاه علامه طبا طبایی ، چاپ دوم ، صفحات ۷۶- ۶۳ و ۲۵۶- ۲۵۳ .

۱۱- گرین- جودیت و الیویرا- مانویلا دی ، (۱۳۸۰ ) ، کاربرد آزمونهای آماری در پژوهش های علوم رفتاری ، ترجمه: دلاور- علی و پژمان- مهرداد ، نشر ارسباران ، چاپ اول ، صفحات ۱۶۶- ۱۶۴ .

۱۲- هومن- حیدرعلی ، (۱۳۸۰ ) ،‌تحلیل داده های چند متغیری در پژوهش رفتاری ، نشر پارسا ، چاپ اول ، صفحات ۱۲۸-۱۲۲، ۹۷، ۹۵، ۹۴، ۹۳، ۸۷، ۸۴٫

۱۳- کرلینجر- پدها زور  و آلازار- فرد ان ، ( ۱۳۶۶ ) ، رگرسیون چند متغیره در پژوهش رفتاری ، جلد اول ، ترجمه : سرایی- حسن ، انتشارات مرکز نشر دانشگاهی- چاپ اول ، صفحه ۹۵ .

۱۴- گزارشهای مالی سه ساله شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران ( ۱۳۷۹- ۱۳۷۲ )، روابط عمومی بورس تهران- سه جلد .

۱۵- کاتلر- فیلیپ و آرمسترانگ- گری، (۱۳۷۹)، اصول بازاریابی، ترجمه پارساییان- علی، ناشر ادستان ، چاپ اول. صفحات ۸۲-۸۰٫

۱۶- استونر- جیمز- و فریمن- ادوارد ، (۱۳۷۹) ، مدیریت ، جلد دوم، ترجمه پارساییان- علی و اعرابی- سید محمد ، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی- چاپ اول ، صفحات: ۱-۹۷۰، ۹۶۴٫

۱۷- دیوید- فردآر . (۱۳۷۹) ، مدیریت استراتژیک ، ترجمه پارساییان- علی و اعرابی- سید محمد، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی- چاپ اول، صفحات: ۲۴۳، ۸-۲۳۷، ۵-۳-۲۲۲٫

۱۸- هانگر- دیوید و توماس- ویلن (۱۳۸۱)، مبانی مدیریت استراتژیک، ترجمه اعرابی- سید محمد و ایزدی- داود ، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی- چاپ اول، صفحات:۱۷۴، ۲۴٫

۱۹- مرکز تجارت بین الملل (۱۳۸۱). آشنایی با قواعد سازمان جهانی تجارت. مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی- چاپ اول ، صفحه ۳٫

۲۰- رابینز – استیفن پی (۱۳۷۴)، مدیریت رفتار سازمانی،‌جلد اول، ترجمه پارسائیان – علی و اعرابی – سید محمد، مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، چاپ اول – صفحه ۳۱۴٫

۲۱- رابینز – استیفن پی (۱۳۷۴)، مدیریت رفتار سازمانی ، جلد سوم ، ترجمه پارسائیان – علی و اعرابی-  سیدمحمد،‌موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی – چاپ اول – صفحه ۹۸۲٫

۱-۲- مقدمه

دلیل موجودیت شرکتهای انتفاعی، وجود تقاضا برای کالا یا خدمات آنها است. اگر تقاضا برای محصولات آنها وجود نداشته باشد ، توجیه عاقلانه ای برای فلسفه وجودی آنها باقی نخواهد ماند. از طرف دیگر تقاضا برای محصولات شرکتها ثابت نیست به ویژه در محیط سریع التغییر امروزه این تقاضا از ابعاد مختلف، مثل نوع، جنس، شکل،  اندازه و مقدار ‌پیوسته در حال تغییر است.

از یک بعد اصلاح عملکرد، در پاسخ به محیط صورت می گیرد و بنابراین بدون شناخت تغییرات محیطی، اصلاح عملکرد غیر ممکن است. در واقع عملکرد شرکت باید متناسب با نیازهای محیط باشد . از طریق کنترل راهبردی که به داشتن دیدی روشن از مأموریت،نیروهای مهاجم و پیشرفت به سوی هدفها اشاره دارد، ( لورانژ و همکاران-۱۹۸۶[۱])، می توان موقعیت شرکت را در محیط ( از نظر سهم بازار ، رشد و مانند اینها)، به طور پیوسته و نظام مند بررسی نمود تا در صورت نیاز، مأموریت شرکت تأیید یا اصلاح شود و نیروهای مهاجم شناخته شده و در مقابل آنها اقدامات لازم عملی گردد و هدفها نیز مورد بررسی قرار گیرند.

این پایان نامه شامل دو عنصر از سه عنصر گسترده است که جهت تأمین هدفهای راهبردی سازمان ضروری هستند : ۱- جهت‌گیری راهبردی. ۲- اثر بخشی راهبردی. انسجام راهبردی که متضمن هماهنگی راهبردی همه عناصر سازمان در یک سطح کافی است، ( تناسب با کنترلهای عملیاتی و تاکتیکی ) موضوع اصلی این پایان نامه نیست، بنابراین در فصل دوم موضوع انسجام راهبردی مورد بحث قرار نخواهد گرفت.

فصل دوم ادبیات موضوع و مبانی نظری درباره کنترل راهبردی، اثربخشی و مدل نظری پژوهش را در بردارد.

۲-۲- سامانه‌های کنترل راهبردی

سامانه‌های کنترل راهبردی یکی از سرفصل‌های اصلی مدیریت راهبردی است که جایگاه آن در فرآیند مدیریت راهبردی در نمودار (۱-۲)  مشخص است (لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶).

کنترل راهبردی به لحاظ ناپیوستگی[۲] محیطی ضروری است، اگر محیط بدون تغییر باشد، نیازی به پاییدن ندارد و سازمان با ماموریت و هدفهای از پیش تعیین شده و با  تحلیل اولیه از نیروهای بیرونی و غیره به پیشرفت خود ادامه می‌دهد. درحالی که ناپیوستگی در بسیاری از بخشها، سازمان را برای ادامه حیات مجبور به بازنگری در مأموریت، هدفها و تحلیل نیروهای بیرونی می‌کند. در سالهای اخیر، ناپیوستگی را در بسیاری از بخشهای اقتصادی  آزموده‌ایم. در چنین وضعیتهایی تغییر پذیر، داشتن دیدی روشن از ماموریت، نیروهای مهاجم و پیشرفت به سوی هدفها برای سازمان بسیار مهم است. برای درست انجام دادن موارد مذکور لازم است که همراه با دیگر فعالیتها، به پیشرفت سازمان توام با ابعاد راهبردی  مناسب، نظارتی نظام مند داشته و راهبرد سازمان را بر مبنای آن ارزشیابی و اصلاح کنیم. این فرآیند که ما آنرا کنترل راهبردی می‌نامیم؛ ترکیبی حائز اهمیت و غالباً نا‌پیدا[۳] از سامانه‌های ضروری برای مدیریت اثر‌بخش است. یک سامانه‌ برنامه‌ریزی که محیط خارجی و قوتها و ضعفهای داخلی را ارزیابی می‌کند ، به توانمندی کامل خود نخواهد رسید، مگر اینکه در همان زمان، پیشرفت سازمان را همراه با ابعاد راهبردی کلیدی پاییده[۴] و ارزیابی نماید (لورانژ و همکاران-‌۱۹۸۶ ).

۳-۲- ناپیوستگی محیطی

یک روش مفید برای شروع درک انواع ناپیوستگی که در محاسبه ضرورت کنترل راهبردی باید در‌نظر گرفته شود؛ گروه‌بندی آنها در چهار قلمرو گسترده است. رویکردی که نویسندگان متعددی (مثل اندوز و استینر) آنرا در مبحث راهبرد شرکت به کار برده‌اند. این چهار قلمرو ، قلمروهای اجتماعی، اقتصادی، فناوری و سیاسی هستند. هر یک از این قلمروها  دلایل مستحکمی را برای داشتن یک سامانه‌ کنترل راهبردی اثر بخش ارائه می‌دهند. برای مثال، تغییر کردن اولویتها در محیطهای اجتماعی و سیاسی، مثلاً تغییر نقش دولت در زندگی شهروندان عادی و افزایش تمایل به داشتن کیفیت کالا، که نیازمند نظارت فعال متغیرهای کیفی هستند؛ تغییر شکل شبکه‌های امنیت اجتماعی که به وسیله دولت آماده می‌شود، مفهوم روشنی برای الگوهای پس‌انداز و سرمایه‌گذاری دارند به طور مشابه مدیریت بهینه ناپیوستگی در قلمرو‌های اقتصادی و فناوری نیز نیازمند یک سامانه‌ کنترل راهبردی اثر‌بخش است ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶). در زیر چهار قلمرو به اختصار شرح داده می‌شوند، ( دیوید –  ۱۳۷۹)

۱-۳-۲-نیروهای اجتماعی، فرهنگی

تغییرات عوامل اجتماعی، فرهنگی ، بوم شناسی و محیطی می تواند اثرات عمده ای بر بازارها، مشتریان، محصولات و خدمات بگذارد. تهدیدها و فرصت های ناشی از تغییر در این عوامل، توانسته است سازمانهای کوچک و بزرگ (در همه صنایع) را به چالش بطلبد.

۲-۳-۲- نیروی های اقتصادی

عوامل اقتصادی بر جذابیت راهبردهای گوناگون اثرات مستقیمی دارد. مثلاً اگر نرخ بهره افزایش یابد هزینه سرمایه گذاری بیشتر می شود. همچنین اگر نرخ بهره افزایش یابد، درآمد قابل تصرف کاهش می یابد و در نتیجه تقاضا برای کالاهای غیر ضروری کم می شود. اگر نرخ دلار تغییر کند، صنایع مختلف تحت تأثیر آن قرار خواهند گرفت.

۳-۳-۲- نیروهای فناوری

نیروهای فنی، منبع دیگر فرصتها و تهدیداتی می باشند که سازمانها به هنگام تدوین راهبردها، باید آنها را مورد توجه قرار دهند. تغییرات بسیار شدیدی که در فناوری رخ داده است و کشف های جدید مثل، ابرهادی‌ها، مهندسی رایانه، روبات ها، کارخانه های بدون کارکنان، داروها، شبکه های ماهواره ای ، لیزر، انتقال پول از طریق دستگاههای الکترونیکی اثرات شدیدی بر سازمانها داشته اند.

۴-۳-۲- نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی

دولت های خارجی، سازمان های دولتی محلی، ایالتی و مرکزی، تدوین کننده یا حذف کننده مقررات هستند. از طرف دیگر یارانه پرداخت می کنند، مشتری سازمان های دیگر هستند و کارفرما هستند. بنابراین عوامل یاد شده به صورت فرصت و تهدیدهایی برای شرکت های بزرگ و کوچک در می آیند. سازمان ها، هنگام تدوین و اجرای راهبرد، باید به اثرات ناشی از متغیرهای سیاسی توجه کنند.

۵-۳-۲- آثار ناپیوستگی‌های محیطی

در واقع هر وضعیت دشوار در کسب و کارها، مثالی از تاثیر شدید یکی یا چند نیرو از این نیروها را بر شرکت یا صنعت ارائه می‌دهد. برای مثال فناوری جدید و بی‌نظمی تدریجی بر صنعت خدمات مالی تأثیر شدیدی می‌گذارد. زمانی امور بانکداری، یکی از عملیات متخصصان مالی در پشت  سدهای ناظر با ارتشهایی از کارمندان و روابط مشکل و پیچیده معطوف به مقامات بود. حالا بانکها قسمتی از صنعت خدمات مالی شده‌اندکه با شرکتهای بیمه، دلالان و حتی خرده فروشان مثل شرکت سیرز ، روباک[۵] رقابت می‌کنند. در همه این موارد، بینشها نه تنها به ما اجازه می‌دهند که ببینیم بیشتر سامانه‌های برنامه‌ریزی خلاق لازمند، بلکه در دوره‌های تلاطم، فکر کردن درباره یادگیری و یادگیری از معیارهای جدید برای پاییدن عملکرد ضروری هستند. منظور آن است که نباید با تغییر جنگید بلکه باید از آن یاد گرفت. کنترل راهبردی خوب باید تاکید بر این داشته باشد که چگونه می‌توان بر تغییر و ناپیوستگی چیره شد . این عوامل باید به عنوان فرصتها به نظر برسند نه به صورت تهدیدات نا‌خواسته. کنترل راهبردی، در میانه قلمرو تسلسلی زیر جای می‌گیرد (لورانژ و همکاران- ۱۹۸۶).

چهار نیرویی که در صفحات قبلی بحث شد، از نقطه نظر شرکت، به طور واقعی غیر قابل کنترل‌اند، با این وجود آنها عناصر قطعی[۶] کنترل راهبردی هستند، کنترل نوع۱ نیازمند آن است که سازمان به طور فعال این نیروها‌ی خارجی گسترده را بپاید و برای پاسخگویی به آنها در نقاط مقتضی گوش‌به زنگ باشد.

کنترل نوع ۲ است که ما آنرا کنترل راهبردی می‌نامیم، چنین کنترلی یک سنگ‌بنا برای کنترل نوع ۳ دارد که در واقع بودجه‌بندی کلاسیک و کنترل عملیاتی است. همه شرکتها، در یک موقعیت تلاطم قرار ندارند. با وجود این تغییر در بعضی از صنایع، غالباً فراگیر است، مثلاً در صنایع سیمان و شیمیایی(فله‌ای)[۷] تغییر، بیشتر بصورت خطی و کمتر نا‌منظم است.

یک عیب عمده سامانه‌های برنامه ریزی راهبردی متداول[۸]،عدم حساسیت آنها در برخورد با تغییرات محیطی است. از طرف دیگر سامانه‌های مدیریت مقوله های راهبردی[۹]،که اخیرا در پاسخ به علائم ضعیف و محیطهای متلاطم تدوین شده اند، فاقد بعضی از کیفیتهای بصیرتی[۱۰] پایا و انگیزشی هستند، (کامیلوس و همکارش[۱۱]).

۴-۲-تعریف کنترل راهبردی

کلمه استراتژی از استراتگوس[۱۲] که یک کلمه یونانی به مفهوم کلی هنر است ، اقتباس شده است . مطابق تعریف فرهنگ لغتی، کنترل؛ اعمال کنترل یا آزمایش کردن یا بررسی  به کار گیری یک استاندارد مقایسه را شامل می‌شود. کنترل راهبردی از این منظر به مفهوم آزمون یا بررسی هنر مدیر عمومی است. با این وجود، در عمل، مفهوم کنترل راهبردی نامفهوم‌تر است . ابهام توام با تلاشها به منظور ارائه یک تعریف مستقیم و تبدیل آن به اصطلاحات (واژه‌های ) اجرایی در سازمان واقعی ، به وجود می‌آید . در زمینه مدیریت ما سامانه‌ کنترل راهبردی را به عنوان یک سامانه‌ برای حمایت مدیران در ارزیابی ارتباط راهبرد سازمان با پیشرفت آن در تکمیل هدفهای سازمان، و زمانی که اختلافاتی وجود دارد؛ به منظور حمایت قلمروهایی که نیازمند توجه هستند، تعریف می‌کنیم ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶ ).

با توجه به ضرورت امر بهتر است در این قسمت موضوع کنترل و راهبرد را بیشتر مورد بحث قرار دهیم.

۱-۴-۲-کنترلهای مثبت و منفی

در تئوری، در عمل مدیریت و همینطور در زندگی، کنترل چندین معنی در امتداد یک پیوستار از پاییدن تا تحمیل کردن  را شامل می‌شود. فرهنگ لغت اکسفورد کنترل را بدین صورت معنی کرده است: اعمال محدودیت یا جهت‌ بر اقدامات آزادِ … . یکی از توجیه‌های مقرر  برای زندان کردن، جدا کردن مجرم از جامعه به منظور جلوگیری از جرمهای بیشتر، در مهندسی، طرحهای برگشت به شرایط امن[۱۳]، به منظور ممانعت فیزیکی  خروج سامانه‌ از کنترل. در زمینه مدیریتی، طبعاً این مفهوم کنترل مورد نظر است. دیگر مفهوم معمول کلمه کنترل، ترس از مذمت یا تنبیه است. همانطور که  اُ ای دی[۱۴] آنرا بیان می‌کند:  مواخذه کردن، احضار برای حسابرسی، توبیخ، نکوهش.. به چالش کشیدن، یافتن اشتباه… در این مفهوم کنترل، اگر چه شخص به طور مستقیم از ورود به یک عمل ناخواسته منع نمی‌شود؛ باید نگران پی‌آمدهای ناخواسته عمل خود باشد. این نوع کنترل نیز به طور آشکار در سازمانها متداول است، برای مثال کدهای رفتار با کدهای تلویحاً بیان شده، فرآیند تخصیص سرمایه یا ندادن افزایش حقوق نوعی از این کنترل هستند که در صورت نیل به نتیجه، پاداش (مقام، هدیه،..) عرضه می‌کنند. اینها به طور واقعی دو روی یک سکه اند- اجرا نکردن به مفهوم عدم دسترسی به پاداش است – از طریق چارچوب قراردادن نتایج به صورت مثبت(پاداش) تا منفی (تنبیه )، می توان الگوهای رفتاری مختلف ایجاد کرد (کانمن و همکارش – ۱۹۷۹)[۱۵]. این اندیشه کنترل به طور وسیعی در ادبیات  تئوری کارگزاری[۱۶] شرح داده شده است،‌ (ایسن هارت- ۱۹۸۹)[۱۷].

هر دوی این مفاهیم به کار گرفته شده از کنترل عموماً به شکل منفی هستند. کنترل به منظور جلوگیری از آنچه افراد می خواهند انجام دهند یا ترجیح می دهند و نیز تحمیل مستقیم یا غیر مستقیم روشی که دیگران برگزیده اند، اعمال می شود. سومین مفهوم کلمه کنترل فاقد این جنبه های منفی است و ممکن است منجر به آن شود که بازیگر، کنترل را در یک شیوه مثبت ببیند و آن زمانی است که کنترل به صورت یک زنگ خطر، یک علامت هشدار دهنده که حاکی از عدم درستی اجرا یا عدم تطابق با برنامه است، پنداشته می شود و منجر به بحث دلایل انحراف از عملکرد مورد انتظار و ضرورت اصلاحات می‌گردد. برای مثال در مدیریت اقتصاد کلان، شاخصهای آینده نگر[۱۸]، این نقش را بازی می کنند. چراغ فشار روغن در یک ماشین، یک مقیاس مهندسی است. گلد و کوئین، (۱۹۹۰)[۱۹] برای بسیاری از مدیران، ارزشمندترین جنبه سامانه‌ کنترل راهبردی را پیدا کردند که نشان می‌دهد کنترل راهبردی  تصور شده با این شیوه زنگ خطر، می‌تواند از طریق اعمال مفهوم مراوده صحیح به بیشترین سطح خود برسد.

۲-۴-۲-کنترلهای نتایج و اقدامات

با تبعت از مرچنت (۱۹۸۵)[۲۰] می توان دو نوع کنترل راهبردی را مشخص کرد: کنترل نتایج و کنترل اقدامات – و در ارتباط با راهبرد می توان پرسید:

* کجا می خواهیم برویم؟ به چه نتایجی می خواهیم برسیم؟

* چطور می خواهیم به آنجا برویم؟ برای دستیابی به نتایج مورد نظر چه اقداماتی که امیدوار کننده باشد، باید اتخاذ گردد؟ (کویین -۳۸۵: ۱۹۹۶)

اولین رویکرد مبتنی بر فعالیت تدوین هدف[۲۱] است. اما ما با کنترلهای راهبردی سروکار داریم، در کنترلهای راهبردی نتایج، بسته به ماهیت کسب و کار ، ممکن است برای چند دوره یا در واقع چند سال  مشاهده نشوند. انگیزش با زمان در نظر گرفته شده برای دستیابی به هدف، نسبت معکوس دارد، یعنی هر قدر زمان رسیدن به هدف طولانی تر باشد، به همان نسبت انگیزش کاهش خواهد یافت، بنابراین تنظیم تابلوهای راه شمار، برای چیره شدن بر مسأله انگیزشی مدیریت ضروری است (ربینیک و جویس – ۱۹۸۴)[۲۲] . برای مثال، اگر هدف راهبردی نیل به رهبری بازار طی پنج سال باشد، ممکن است آماجهای سالانه (تابلوهای راه شمار) برای رشد در سهم بازار تدوین شوند.

دومین رویکرد کنترل اقدامات است اما در راهبردی- بر عکس عملیاتی- مساله اجرای راه حل ، عموماً دراز مدت تر است. (در واقع یک جنبه تعریف راهبردی، زمان در نظر گرفته شده به منظور اجرای یک راه حل برای مساله است). چنین اجرایی نیازمند نه تنها یک اقدام، بلکه یک ساختار شناور و اقدامات حائز اهمیت تدوین یک پروژه است.

این دو رویکرد برای کنترل راهبردی کاملاً در اجرایشان متفاوت هستند، ولی به طور واضح مناسبات مشترکی با هم دارند ( به هم وابسته‌اند ) . همچنین اگرچه آنها زوایای مختلفی از نظر کنترل نشان می‌دهند، اما از نظر  موقعیت ادراکی[۲۳] مشترکند، به گونه ای که ما می‌توانیم ارتباط بین وسیله هدف را درک کنیم. اما مشاهدات تجربی فرآیند راهبرد نشان می‌دهد که راهبرد تحقق یافته به طور نادری با راهبرد مورد نظر جور درمی‌آید (مینتز برگ و همکارش)[۲۴] ، به شکلی که بیشتر فرآیندهای مدیریت راهبردی آگاهی ضعیفی در مورد ارتباطهای « وسیله- هدف » نشان می‌دهند.

در مطبوعات موضوع مشخص شده است که بعضی از شرایط وجود دارد که در آن نه تنها روابط (وسیله – ‌هدف) نامعلوم است ، بلکه نتیجه مورد نظر نیز نامعلوم است . در جائی که چنین شرایطی وجود دارد، سومین طبقه کنترل مرچنت  ممکن است مناسبتر باشد. کنترل پرسنل مرچنت (۱۹۸۵)، یا کنترل گروه اجتماعی[۲۵](اوجی و بقیه) [۲۶]. این نوع کنترل هنوز هم به طور اساسی وابسته به پارادایم برنامه‌ریزی عقلایی است، به شکلی که فرض می کند نوع شخص یا فرهنگ لازم برای ارائه نتایج مورد نظر قابل شناخت است. انتخاب بین سه کنترل را می توان به صورت شماتیک (نمودار ۲-۲) نشان داد.

۳-۴-۲- ضرورت کنترل

اشتباهات و اختلافات[۲۷] ، منابع و علل کنترل هستند، زیرا همه اشتباهات و اختلافات نیازمند کنترل‌اند، شمای های متعددی برای طبقه‌بندی اشتباهات و اختلافات پیشنهاد شده است.

اولین شما توسط انصاری[۲۸] پیشنهاد شد. همانطور که در نمودار (۳-۲) رؤیت می‌شود ، اختلافات همراه با یک بعد ماهیت، به صورت اختلافات مورد انتظار و اختلافات غیر مترقبه و یک بعد منشاء محیطی، به صورت (a) داخلی ( با یک مرکز هزینه )، (b) بیرونی ( از دیگر مراکز هزینه)، یا (c) برونزاد[۲۹]، دسته بندی شده‌اند. شش خانه برای دسته‌بندی واریانس به کار گرفته‌شده است.

 

۴-۴-۲-تعریف راهبرد

کوئین (۱۹۸۰)[۳۰] راهبرد را اینگونه تعریف می‌کند: راهبرد، الگو یا برنامه‌ای است که هدفهای عمده، خط‌مشی‌ها و زنجیره‌های اقدام یک سازمان را به صورت کاملاً به هم پیوسته، ترکیب می‌کند. یک راهبرد خوب تدوین شده، به جهت‌گیری و تخصیص منابع یک سازمان در یک وضعیت یگانه و پایدار مبتنی بر شایستگیها و کاستیهای نسبی داخلی سازمان، تغییرات پیش‌بینی شده در محیط و حرکتهای مناسب رقبای
هوشمند، کمک خواهد کرد.

راهبرد، طرح جامع شرکت است که نشان می دهد شرکت چگونه به ماموریت و هدفها دست می‌یابد. راهبرد، مزیت رقابتی را بیشینه و کمبودها را کمینه می کند (هانگر و ویلن- ۲۴: ۱۳۸۱).

ماهیت انسان تمایل به آن دارد که برای هر مفهوم تنها یک تعریف ارائه دهد. در حالیکه کلمه راهبرد طی زمان طولانی به صور مختلف بکار گرفته شده است . شناخت روشن تعاریف چندگانه می‌تواندبه افراد برای تحرک در این میدان دشوار،کمک کند. مینتز برگ [۳۱] پنج تعریف برای راهبرد ارائه کرده است،
۱- راهبرد به‌عنوان یک طرح[۳۲] ۲- راهبرد به عنوان تدبیر جنگی (حیله – لشکرآرایی[۳۳]) برای حصول مزیت ۳- راهبرد به عنوان الگو[۳۴] ۴- راهبرد به عنوان  موقعیت[۳۵] و ۵- راهبرد به عنوان دیدگاه[۳۶]

۱-۴-۴-۲-معیارهای راهبرد اثر‌بخش

مثالهای تاریخی از راهبرد‌های هم بازرگانی و هم نظامی – سیاسی نشان می‌دهند که راهبرد‌های اثر‌بخش باید شامل عوامل عمده زیر باشند (کویین – ۱۹۸۰):

* هدفهای روشن، قطعی: آیا تمامی تلاشها در راستای هدفهای کلیِ هستند که قابل درک، روشن و قابل دسترسی می‌باشند؟ هدفهای مشخص واحد‌های زیر‌دست ممکن است در گرما‌گرم رقابت و مبارزات تغییر کنند، ولی هدفهای برتر راهبرد برای همه واحد‌ها باید به لحاظ ارائه تداوم و پیوستگی ( چسبندگی ) گزینش تاکتیکی، طی افق زمانی راهبرد، به اندازه کافی روشن باشند.

* حفظ ابتکار: آیا راهبرد، آزادی عمل را حفظ می کند و تعهد را افزایش می‌دهد؟ آیا راهبرد سرعت را تنظیم و سیر حوادث را مشخص می‌کند یا بیشتر به آنها واکنش نشان می‌دهد؟ یک چنین حالت واکنشی طولانی‌مدت، نا‌آرامی و روحیه پایین را سبب شده، مزیت زمان‌بندی و مسایل نا‌ملموس را به رقبا واگذار می‌کند. نهایتاً چنین حالتی ( وضعیتی ) هزینه‌ها را افزایش و تعداد انتخابهای موجود را کاهش می دهد و احتمال دست‌یابی به موفقیت کافی برای تضمین استقلال و تداوم را کم می‌کند.

* تمرکز: آیا راهبرد نیروی برتر را در مکان و زمانی که احتمالاً زمان و مکان مسلم هستند، متمرکز می‌کند؟ آیا راهبرد به طور مختصر و مفید مشخص کرده است که چه چیزی آنرا از نظر عمل تهور ‌آمیز در قدرت بر‌تر می‌سازد؟ آنهم در بهترین ابعاد بحرانی در ارتباط با رقبایش – یک شایستگی برجسته که موفقیت گسترده‌تری با منابع کمتر حاصل می‌کند، مبنایی اساسیِ برای منافع ( سود) نسبت به رقبا است… .

* انعطاف‌پذیری : آیا راهبرد به طور هدفمند با ضربه‌گیرهای منابع تدوین می‌شود و ابعادی برای انعطاف‌پذیری و تحرک دارد؟ توانمندیهای ذخیره شده، قابلیت تحرک برنامه‌ریزی ‌شده و  تجدید موضع، امکان به کارگیری حداقل منابع را ایجاد می‌کند، در حالیکه رقبا را در یک شرایط عدم مزیت نسبی نگه دارد؟

* رهبری هماهنگ و متعهد : آیا راهبرد، رهبری مسوول و متعهدی را برای هر یک از هدفهای عمده‌اش مهیا می‌کند ؟… «رهبران » ، باید به شکلی انتخاب و برانگیخته شوند که توجه و ارزشهایشان با نیازهای نقششان مطابقت داشته باشد، راهبردهای موفق نیازمند تعهد هستند نه فقط نیازمند به پذیرش.

* موارد غیر منتظره : آیا راهبرد در زمانهای غیر منتظره از سرعت ، رازداری و فراست، برای حمله به رقبا بی‌سنگر یا ناآماده، سود می‌جوید؟ با موارد غیر منتظره و زمانبندی درست ، می‌توان موفقیت را از تمامی نسبتهای انرژی به کار برده شده، به دست آورد و می‌توان به طور مسلم موقعیتهای راهبردی‌ را تغییر داد …

* امنیت: آیا راهبرد اساس منابع و همه نقاط عملیاتی حیاتی را برای موسسه دارای ویژگی مخاطره آمیز، ایمن می‌نماید؟ آیا راهبرد یک سامانه‌ اثربخش هوشمند، که به اندازه کافی از غیر مترقبه‌های رقبا ممانعت کند، تدوین کرده است ؟ آیا راهبرد تدارکات کاملی را برای حمایت هر یک از نیروهای[۳۷] عمده‌اش، در نظر گرفته است ؟ آیا راهبرد ائتلافها را به طور اثر‌بخشی به منظور گسترش اساس منابع و قلمرو پذیرش صمیمانه برای موسسه[۳۸] به کار می‌برد؟

اینها عناصر بحرانی راهبرد در بازرگانی عمومی یا جنگ هستند.

مجددا به اختصار به تعریف کنترلهای راهبردی می پردازیم: فیگنر(۱۹۹۰) ، کنترل راهبردی و سامانه‌های کنترل راهبردی و واژه های مربوط به آنها را بدین صورت تعریف می کند: کنترلهای راهبردی، رویه های رسمی و غیر رسمی هستند که به سازمان در تدوین و حفظ جهت‌گیری، اثر بخشی و یکپارچگی راهبردی آن کمک می کنند. سامانه‌ کنترل راهبردی، سامانه‌ای از رویه های غیر رسمی و رسمی است که تضمین می کند، مدیریت بر جهت‌گیری، اثر بخشی و یکپارچگی راهبردی سازمان کنترل داشته باشد. البته تعریف هر دو واژه توسط مدیریت ارشد صورت می گیرد. جهت‌گیری راهبردی: آرایش پویای راهبردها را حفظ میکند. تدوین و حفظ کنترلها و سامانه‌های کنترل، که برای تغییرات در راهبرد و هدفهای بنیادین راهبرد (به منظور تکمیل یک آرایش پویا در زمان واقعی) به اندازه کافی گسترده و واکنشی باشند. اثر بخشی راهبردی، تضمین می‌کند که راهبردهایی که تدوین شده اند، به طور بالقوه ای اثر بخش باشند و طی زمان نیز اثر بخش باقی بمانند. تدوین و حفظ کنترلهایی که راهبردهای اثر بخش تولید می کنند و بین راهبردهای موجود و پیشنهاد شده و فرضیات بنیادین، ( براساس یک مبنای پیوسته به منظور ارائه اطلاعات باز خور و پیش خور، برای قضاوت های مورد نیاز طی زمان، درباره راهبرد) چالش ایجاد می کنند. یکپارچگی راهبردی، تضمین می کند که اجرای راهبرد با یک شیوه یکپارچه در سراسر سازمان انجام شود. کنترلها برای تضمین آنکه همه عناصر سازمان در یک سطح کافی از هماهنگی راهبردی، نمایش داده شوند و به طور داخلی با کنترلهای عملیاتی و تاکتیکی در همه سطوح سازگار باشند، تدوین و حفظ می شوند.

۵-۲-تفاوت کنترل راهبردی با کنترل مدیریت

 

140,000 ریال – خرید نهایی کردن خرید مورد به سبد خرید اضافه شد

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.