پایان نامه بررسی تأثیر نظام مدیریت عملکرد در توانمندسازی کارکنان دستگاه های مالی- اجرایی مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش می باشد و دارای ۱۸۴  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود پایان نامه بررسی تأثیر نظام مدیریت عملکرد در توانمندسازی کارکنان دستگاه های مالی- اجرایی نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست

۱-۱٫مقدمه   . ۲
۱-۲٫ بیان مساله. ۴
۱-۳٫ اهداف تحقیق . ۶
۱-۴٫سؤال آغازین تحقیق   ۷
۱-۵٫ضرورتهای انجام تحقیق  ۷
۱-۶٫ چارچوب نظری    ۸
۱-۷٫ مدل عملیاتی تحقیق ۱۰
۱-۸٫ فرضیه‌های تحقیق   . ۱۲
۱-۹٫قلمرو تحقیق. ۱۲
۱-۱۰٫محدودیت های تحقیق ..  ۱۲
۱-۱۱٫نوع روش تحقیق. ۱۳
۱-۱۲٫تعریف مفهومی متغییرها  ۱۴
فصل دوم : ادبیات و پیشینه تحقیق
(بخش اول)
۲-۱-۱ مقدمه .۲۰
۲-۱-۲٫تاریخچه ارزیابی عملکرد در خارج  . ۲۲
۲-۱-۳٫ تاریخ مدیریت ارزیابی عملکرد در ایران  . ۲۳
۲-۱-۴٫ مدیریت عملکرد چیست ۲۴
۲-۱-۵٫ اصول مدیریت عملکرد…  ۳۱
۲-۱-۶٫ مراحل پیاده سازی و استقرار نظام مدیریت عملکرد۳۲
۲-۱-۷٫ مراحل طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد  ۳۷
۲-۱-۸٫ استانداردهای عملکرد …. ۴۲
۲-۱-۹ .مزایای مدیریت عملکرد …. ۴۳
۲-۱-۱۰٫ ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی  ..۴۶
۲-۱-۱۱٫ سنجش عملکرد  ۵۷
۲-۱-۱۲٫ جری ال هاربر (۱۹۴۹ ) گامهای کلی زیر برای ایجاد یک سیستم سنجش عملکرد تعریف نموه است .     ۵۹
۲-۱-۱۳٫ هدف نهایی از ارزیابی عملکرد.   ۶۰
۲-۱-۱۴٫ گامهای موثر در بهبود اثر بخشی نظام مدیریت عملکرد. ۶۱
۲ -۱-۱۵  روبرت بکال در بحث مدیریت عملکرد، سه راه برای طول هم قرار گرفتن اهداف کارمندان..   و اهداف نهایی سازمان مطرح می‌کند . ۶۳
۲-۱-۱۶٫آثار ناشی از اجرای ساز و کارهای مدیریت عملکرد  …. ۶۳
(بخش دوم )
۲-۲-۱٫توانمند سازی  . ۶۵
۲-۲-۲٫ تعاریف مفهومی واژه توانمند سازی  …. ۶۶
۲-۲-۳٫ اهمیت و ضرورت توانمند سازی کارکنان در سازمانها ۶۷
۲-۲-۴٫ دلایل توانمند سازی ..۶۷
۲-۲-۵٫ اهداف توانمند سازی کارکنان ۶۹
۲-۲-۶٫ فرایند توانمند سازی   ۶۹
۲-۲-۷٫ مدیریت فرایند توانمند سازی.. ۷۰
۲-۲-۸٫ سطوح توانمند سازی  ۷۱
۲-۲-۹٫ کلید توانا سازی منابع انسانی . ۷۳
۲-۲-۱۰٫ اصول توانمند سازی      . ۷۵
۲-۲-۱۱٫ مرزهای توانا سازی        .. ۷۶
۲-۲-۱۲٫ استراتژی‌های توانمند سازی       ۷۸
۲-۲-۱۳٫استراتژی‌های ده‌گانه مایکل مارکوارت برای توانمند سازی افراد  ۷۸
۳-۲-۱۴٫ رویکردهای توانمند سازی  ..۸۱
۲-۲-۱۵٫ برنامه‌های توانمند سازی . ۸۳
۲-۲-۱۶٫ عوامل موثر بر موفقیت برنامه‌های توانمند سازی .. ۸۴
۲-۲-۱۷٫ الزامات برنامه‌های توانمند سازی  ۸۸
۲-۲-۱۸٫ عوامل موثر بر توانا سازی کارکنان ۸۹
۲-۲-۱۹٫ رهبری تحول آفرین و توانمند سازی . ۹۲
۲-۲-۲۰ . توانمند سازی و سازمان ..  ۹۳
۲-۲-۲۱ . علائم توانمند سازی ۹۵
۲-۲-۲۲ . دام‌های توانمند سازی .. ۹۷
۲-۲-۲۳ . چالش‌های موجود در توانمند سازی کارکنان .. ۱۰۰
۲-۲-۲۴ . شاخص‌های توانا سازی ..  ۱۰۲
۲-۲-۲۵ . دستاوردهای برنامه‌های توانمند سازی ..  ۱۰۳
(بخش سوم)
۲-۳-۱ تحقیقات انجام گرفته در داخل کشور  ۱۰۵
۲-۳-۲ تحقیقات انجام گرفته در خارج از کشور . ۱۰۸
فصل سوم: روش شناسی تحقیق
۳-۱٫ مقدمه   ۱۱۲
۳-۲٫روش تحقیق . ۱۱۳
۳-۳٫ جامعه آماری تحقیق .۱۱۳
۳-۴ . نمونه آماری و تعیین حجم نمونه  ..۱۱۴
۳-۵ . ابزارهای جمع آوری داده‌های تحقیق  . ۱۱۵
۳-۶ . روایی ابزار اندازه گیری تحقیق ..  ۱۱۷
۳-۷ . پایایی ابزار اندازه گیری تحقیق  ۱۱۸
۳-۸ . روش تجزیه و تحلیل داده‌ها  ..  ۱۱۹
فصل چهارم:
(بخش اول)
۴-۱ . مقدمه  ۱۲۱
(بخش سوم)
۴-۳-۱ . بررسی نرمال بودن داده‌ها  ۱۲۸
۴-۳-۲ . مدیریت عملکرد و مشارکت کارکنان . ۱۲۹
۴-۳-۳ . مدیریت عملکرد و آموزش کارکنان .. ۱۳۰
۴-۳-۴ . مدیریت عملکرد و غنی سازی شغلی .. ۱۳۲
۴-۳-۵ . مدیریت عملکرد و رضایت شغلی . ۱۳۳
۴-۳-۶ . مدیریت عملکرد و انگیزش کارکنان .. ۱۳۵
۴-۳-۷ . مدیریت عملکرد و تشکیل تیم‌های کاری . ۱۳۶
۴-۳-۸ . مدیریت عملکرد و تفویض اختیار به کارکنان . ۱۳۸
۴-۳-۹ . مدیریت عملکرد و توانمند سازی کارکنان ۱۳۹
فصل پنجم:
۵-۱ . مقدمه  ۱۴۳
۵-۲ . نتایج توصیفی حاصل از بررسی پاسخهای سوالات فرضیات و اهداف موارد مطرح شده   ۱۴۴
۵-۳٫ نتایج حاصل از آزمون فرضیه‌های تحقیق و تفسیر آنان ..۱۴۶
۵-۴٫ بحث و نتیجه گیری . ۱۴۹
۵-۵ . پیشنهادهای کاربردی و مدیریتی حاصل از تحقیق ..۱۵۲
۵-۶ . پیشنهاد برای محققین آینده . ۱۵۴
۵-۷ . محدودیتهای که در طی پژوهش محقق با آن مواجه شده است .. ۱۵۵
منابع ۱۵۶

منابع فارسی:

۱-    اویسی، جمیله،۱۳۸۷، سه وجهی کردن مدیریت عملکرد اثربخش، ماهنامه تدبیر، سال شانزدهم، شماره ۱۲۳

۲-  ایران زاده. سلیمان، بابائی هروی. صادق،۱۳۸۹، توانمند سازی کارکنان در سازمانهای نوین، تبریز، انتشارات فروزش، چاپ اول

۳-  آمسترانگ، مایکل، ترجمه:میرسپاسی. ناصر، رشید پور. علی، کاوسی. اسماعیل،۱۳۸۶، مدیریت عملکرد (راهبردهای اساسی ورهنمود های عملی)، تهران، انتشارات ترمه، چاپ اول

۴-  ابوالعلایی، بهزاد،۱۳۸۹، مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی وبهبود عملکرد کارکنان)، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول

۵-  برمن. ایوان، بارمن پی وست. جیمز، ترجمه:سید نقوی. میرعلی، عباس زاده. حسن،۱۳۸۸، مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی، تهران، انتشارات مهکامه، چاپ اول

۶-    بزازی، سیداحمد،۱۳۸۶، رویکرد T.E.A.M در ارزیابی عملکرد منابع انسانی، ماهنامه تدبیر، سال هفدهم، شماره ۱۶۷

۷-    بهرام زاده، حسین علی،۱۳۸۱، کتاب مدیریت عملکرد سازمانی، تهران، انتشارات مرشد

۸-    بردبار، محمد رضا،۱۳۸۹، بررسی نقش توانمند سازی کارکنان دررشد بنگاه‌های کوچک ومتوسط، چهارمین کنفرانس توانمند سازی منابع انسانی، گروه بازرگانی تجارتگر، سایت مقالات علمی ایران

۹-  هاربر. جری ال، ترجمه بیرامی. محمد حسین،۱۳۹۰، مبانی سنجش عملکرد، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول

۱۰-بلانچارد، کنت؛ کارلوس، جان؛ راندولف، آلن، ترجمه : مهدی ایران نژاد پاریزی و مصطفی قریب،۱۳۸۱، مدیریت تواناسازی کارکنان، تهران، انتشارات مدیران

۱۱-بلانچارد، کنت؛ کارلوس، جان؛ راندولف، آلن، ترجمه : مهدی ایران نژاد پاریزی،۱۳۸۳، تواناسازی کارکنان، تهران، مؤسسه عالی بانکداری ایران

۱۲-جهانیان، علیرضا،۱۳۸۷، رویکردها، ابعاد و چارچوب توانمندسازی مدیران آموزشی، پیام مدیریت، شماره ۲۷، ص ۱۳۱-۱۵۴

۱۳-خاکی، غلامرضا،۱۳۸۶، روش تحقیق با رویکردی به پایان نویسی، انتشارات بازتاب، چاپ سوم

۱۴-خوشوقتی، آرمین،۱۳۸۶، ارزیابی عملکرد کارکنان، سایت راهکار مدیریت

۱۵-دبیری، افشین،۱۳۸۶، مدیریت عملکرد و تأثیر آن برافزایش بهروری، سایت مقالات علمی ایران

۱۶-دیویس، کیت، ترجمه طوسی، محمدعلی، رفتار انسانی در کار، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی

۱۷-رابینز، استیفن پی، ترجمه پارسائیان. علی، اعرابی. سید محمد،۱۳۸۷، تهران، انتشارات مؤسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی، چاپ اول

۱۸-رابرت بکال،۱۳۸۸، کتاب ۲۴ درس برای بهبود عملکرد، علی زینتی، تهران، انتشارات آدینه

۱۹-رفیع زاده. علاءالدین، عفتی. محمد علی، رونق. مریم،۱۳۸۷، کتاب مدیریت عملکردبانگاهی به ارزیابی عملکرددستگاههای اجرایی، تهران، موسسه توسعه و بهبود مدیریت، چاپ سوم

۲۰-مارکروات. مایکل، ترجمه:زالی. محمد رضا،۱۳۸۵، ایجاد سازمانهای یاد گیرنده، انتشارات دانشگاه تهران، مرکز کار آفرینی

۲۱-سرینی واس ار، کاندولا، ترجمه جاپلقیان. غلام، ۱۳۸۸، مدیریت عملکرد ومبانی نظری آن، شرکت فناوری ارتباطات ساسکن بامسئولیت محدود درهندوستان

۲۲-سلطانی، ایرج،۱۳۸۵، مراحل پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد، ماهنامه تدبیر، سال پانزدهم، شماره ۱۴۵

۲۳-سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور،۱۳۸۲، ارزیابی عملکرد منابع انسانی، دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملکرد، معاونت امور مدیریت و منابع انسانی

۲۴-سرمد. زهره، بازرگان. عباس، حجازی. الهه،۱۳۸۵، روش‌های تحقیق در علوم رفتاری، تهران، انتشارات آگاه، چاپ سیزدهم

۲۵- شریف زاده. فتاح، محمدی مقدم. یوسف،۱۳۸۸، ارتباط توانمندسازی کارکنان بابهروری نیروی انسانی، سال چهارم، شماره اول،۷-۱۹

۲۶-صفری شالی. رضا،۱۳۸۸، راهنمای طرح تدوین تحقیق، تهران، انتشارات جامعه و فرهنگ، چاپ دوم

۲۷-صمدی، حسن،۱۳۸۵، ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی، سایت مقالات علمی ایران

۲۸-طبرسا. غلامعلی، آهنگر. نرگس،۱۳۸۷، توانمندسازی کارکنان، (محتوا، ماهیت، روشهاوکارکردها) چشم انداز مدیریت، شماره ۲۹، ص ۵۱-۶۸

۲۹-عباسی. سعید، کرد. باقر،۱۳۸۸، شناسایی و تبیین مدل توانمند سازی کارکنان در سازمانهای دولتی ایران، پژوهش‌های مدیریت، شماره ۳، ص ۷۵-۹۴

۳۰-فخر زاده. محمد باقر، جعفری هرندی. سعید،۱۳۸۹، توانمند سازی کارکنان از منظرشفافیت نقش سازمانی، چهارمین کنفرانس توانمند سازی منابع انسانی

۳۱-قلی پور، جواد،۱۳۹۰، بررسی عوامل مؤثر بر توانمندی منابع انسانی، پایان نامه کارشناسی ارشد گروه مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد واحد مهاباد

۳۲-کلینا. دنیس، ترجمه مهدی ایران نژادپاریزی، معصوم علی سلیمان،۱۳۸۳، توانمند سازی منابع انسانی.تهران، انتشارات مدیران

۳۳-کفاشی. مجید، حاتمی نژاد. رحیم،۱۳۸۹، بررسی و تبیین عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان، چهارمین کنفرانس توانمند سازی منابع انسانی

۳۴- کمرون، کیم؛ وتن، دیوید، تواناسازی و تفویض اختیار، ترجمه بدرالدین اورعی یزدانی، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، ۱۳۸۱٫

۳۵- میرسپاسی، ناصر، ۱۳۸۱، مدیریت عملکرد تدبیری در توانمندسازی وتقویت سرمایه های اجتماعی، سایت مقالات علمی ایران

۳۶-محمدی. محمد،۱۳۸۱، توانمند سازی کارکنان (رویکردها و فرایندها) فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره ۳۳-۳۴٫

۳۷-مزیدآبادی فراهانی، حسین،۱۳۸۴، بررسی تأثیرات کاربرد فن آوری اطلاعات بر توانمند سازی شغلی کارکنان، پایانامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران

۳۸-موغلی. علیرضا، حسن پور. اکبر، حسن پور،۱۳۸۸، ارتباط توانمند سازی و تعهد سازمانی کارکنان، نشریه مدیریت دولتی، دوره یک، شماره دو از صفحه ۱۱۹ تا ۱۳۲

۳۹-مقدم، مرتضی،۱۳۸۱، ویژگی‌های نظام کنترل و ارزیابی عملکردکارآمدومناسب در واحد اقتصادی، انتشارات سازمان صنایع و معادن بنیاد، اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد

۴۰-هداوند. سعید، صادقیان. شهره،۱۳۸۶، سازه های اثر بخش در توان افزایی کارکنان، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره ۱۸

۴۱-یزدچی، مهدی، مدیریت عملکرد و سنجش آن،۱۳۸۴، سایت مقالات علمی ایران

فصل دوم تحقیق شامل سه بخش است:

بخش اول مبانی نظری و ادبیات تحقیق است که در این بخش به مباحثی از مدیریت عملکرد و نظریه‌های مربوط به آن پرداخته می­شود، بخش دوم هم نیز مربوط به ادبیات تحقیق است که در این بخش توانمند سازی کارکنان در ابعاد مختلف تشریح می‌گردد، در بخش سوم تحقیقات انجام شده در داخل و خارج در ارتباط با موضوع تحقیق مورد بررسی قرار گرفته است.

۲-۱-۱ مقدمه :                      

مسیر توسعه و تکامل سازمانها با تکامل خواسته‌ها، نیازها علایق و آمال بشر همراه است. اگر چه سازمانها در طول زمان ایفا کننده نقش‌ها و مأموریت‌های مختلفی بودند ولی در دوره معاصر کارکرد آنها بسیار گسترده‌تر شده است و انتظارات از آنها به طور مداوم رو به تزاید است. توفیق در پاسخگویی به این انتظارات نیازمند ایجاد ارتباطتی تنگاتنگ، مستمر مؤثر و بین فرایندهای سازمانی و انتظارات گفته شده است. از سوی دیگر در دنیای رقابتی امروز سازمانها در محیطی که فعالیت می‌کنند، دائماً نیازمند توانمندی سازی کارکنان و بهبود عملکرد بوده و باید تمام تلاش خود را جهت دست یابی به تعالی عملکرد به کار گیرند. زمانی نظریه پردازان سازمانی از مواردی مانند ثروت، تجهیزات و دارایی‌های فیزیکی به عنوان مهم‌ترین منابع یاد می‌کردند، ولی امروزه با تغییرات و پیشرفت‌های شگرفی که در فناوری‌ها، به ویژه فناوری اطلاعات به وجود آمده است، ماهیت کارها، اطلاعاتی و انسان محور شده است از این رو منابع انسانی سازمانها کلیدی‌ترین منبع برای رشد، توسعه و موفقیت آنهاست. (رفیع زاده و همکاران،۱۳۸۸، ص ۱۱)

      سرمایه انسانی به عنوان مهم‌ترین دارایی سازمان، نیازمند مطالعات و بررسی‌های مهم در خصوص آسیب شناسی و تعیین ضعف‌ها، قوت‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات است. نیروی انسانی نیز به عنوان عامل اساسی تغییرات و تحولات سازمان، خود در معرض بیشترین تغییرات بوده است و بی توجهی به آن، زمینه به خطر افتادن بهبود و توسعه سازمان را فراهم می‌کند. (کفاشی و حاتمی نژاد،۱۳۸۸)

مدیریت عملکرد فرایندی استراتژیک و جامع است که موفقیت پایدار سازمان را از طریق بهبود عملکرد منابع انسانی فراهم می‌نماید. این مفهوم که جایگزین ارزیابی عملکرد شده است ضمن داشتن بار مثبت نسبت به مفهوم ارزیابی که اغلب باواکنش منفی مدیران به ویژه در جامعه ما رو به روست، نشان دهنده اهمیت پرداختن به عملکرد سازمان از سوی مدیریت به عنوان یک وظیفه اساسی است. امروزه نقش سازمان دردست یابی به هدف های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی آنچنان برجسته شده است که سازمانهای هر جامعه را گردونه‌های تحقق اهداف آن می‌دانند. واقعیت آن است که سازمانها به چند دلیل از ارکان ضروری زندگی انسانهامحسوب می‌شوند، آنها به جامعه خدمت می‌کنند ما را قادر می‌سازند تا کارهایی انجام دهیم که بدون آنها بر نمی‌آمدیم، جریانی از دانش آگهی ارائه می‌کنند که می‌تواند زمینه ساز توسعه فردی و رشد و سعادت بشر گردد. (رفیع زاده و همکاران،۱۳۸۸، ص ۱۲)

با در نظر گرفتن این اهمیت و نقش و تأثیرهای گوناگونی که سازمانها دارند، امروزه توجه فزاینده‌ای به ابعاد مختلف آنها از جمله فرایندها، سیستم‌ها و به ویژه آنچه سازمان بدست می‌یابد عملکرد می‌شود از طرف دیگر، هیچ سازمانی نمی‌تواند چنان اثر بخش باشد، مگر اینکه برای، آنچه که می‌خواهد انجام دهد، برنامه داشته باشد. دستیابی به عملکرد برتر و کسب نتایج عالی نیز بدون داشتن برنامه‌ای که در قالب یک نظام منسجم و یک پارچه تدوین شده و به اجرا در بیاید بسیار دشوار خواهد بود این نظام تحت عنوان نظام مدیرت عملکرد شناخته می‌شود. (رفیع زاده و همکاران،۱۳۸۸، ص ۱۳)

نظام مدیریت ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از فرایندهای مدیریتی نقش برجسته‌ای در کمک به توانمند سازی و در نتیجه به تحقق اهداف و مأموریت‌های سازمان دارد. این امر در حوزه مدیریت دولتی، که بخش عظیمی از مردم از رفتار و الگوهای آن متأثر می‌شوند. اهمیت مضاعف می‌یابد. در همین راستا کیفیت نظام مدیریت و ارزیابی عملکرد همواره از دغده های مدیریت عالی سازمان می‌باشد. (منبع قبلی)

بخش اول: مبانی و مفاهیم مدیریت عملکرد

 ۲-۱-۲ تاریخچه ارزیابی عملکرد در خارج:

       مدیرdت بر مبنای ارزیابی با مدیریت بر مبنای واقعیات مفهوم جدیدی نیست. پس از جنگ جهانی دوم و قدرت گرفتن مدیران (ویز کیدز) در کمپانی خودرو سازی فورد شکلی از این مدیریت به وجود آمد که از داده‌های سازمان به صورت ابتکاری استفاده می‌کرد. با پیوستن یکی از مدیران ویز کیدز به نام رابرت مک نامارا، به وزارت دفاع امریکا این شیوه مدیریت در طول جنگ ویتنام در پنتاگون شناخته شد.

 با شروع مدیریت پسا صنعتی توسط ادوارد دمینگ در دهه ۱۳۹۵۰ میلادی و همکاری وی با مدیران ژاپنی نظیرگینچی تاگوچی، تحولی در کیفیت، ابتکار، قدرت کارکنان، بازخور و مدیریت بر مبنای ارزیابی پدید آمد. افرادی نظیر پیتر دراکر، جوران، پیترکرزابی وتام پیترز، فلسفه دمینگ را گسترش دادند. جهت شناسایی علل ایجاد تغییرات و کنترل آنها در تولید و در نهایت بهبود محصولی یا ارائه خدمات، دمینگبراین امر تأکید دارد که کلیه فرایندهای کسب و کار می‌بایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه باز خور باشند. پیاده سازی فلسفه دمینگ در ایالت متحده امریکا از دو بخش آغاز شد:ارتش و شهرداری. در ارتش این برنامه تحت برنامه مدیریت جامع کیفیت ( (TQM در شهرداری در قالب جایزه ملی مالکوم بالدریج شکل گرفت. ارزیابی عملکرد در دولت ایالات متحده در قالب برنامه عملکرد و نتایج دولت (GPRA) آغاز شد. در این برنامه کلیه آژانس‌های دولتی می‌بایست برنامه استراتژیک، اهداف عملکرد و شاخص‌های عملکرد را در طول زمان ارائه می‌دادند. بودجه این کار توسط دفتر مدیریت برای این آژانس‌ها فرستاده می‌شد. در بخش صنعت به دلیل وجود عملیات محسوس و تکرار ناپذیر، امکان ارزیابی و کنترل دقیق وجود دارد اما در ارتباط با کارمندان موضوع متفاوت است. در این محیط‌ها بسیاری از عملیات غیرمحسوس بوده و بسیاری از فرایندها تکرار ناپذیرند. در این زمان بود که روش‌های سنتی بر مبنای مدیریت هزینه‌ها و سیستم‌های حساب داری شکل گرفت. عدم پاسخگویی این روش‌ها منجر به پیدایش روش‌های نوین ارزیابی عملکرد گردید. (رفیع زاده و همکاران،۱۳۸۸، ص ۱۹-۲۰)

۲-۱-۳ تاریخچه مدیریت ارزیابی عملکرد در ایران:

       تاریخچه ارزیابی عملکرد به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد. در سال ۱۳۵۴ بر اساس اصلاحیه مورخ ۱۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه بر عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد. (رفیع زاده و همکاران،۱۳۸۸، ص ۲۱)

۲-۱-۴ مدیریت عملکرد چیست؟

     مدیریت عملکرد در مفهوم جدید خود چرخه‌ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می‌کند تا پس از هدف گذاری و برنامه ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانش (که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازد و از طریق ریشه یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب وبا کمک بارگیری مستمر این چرخه، زمینه‌ای را برای بهبود عملکرد و ارتقاء رفتار کارکنان فراهم کنند. (ابوالعلایی،۱۳۸۹، ص ۲۲)

مدیریت عملکرد را می‌توان مجموعه‌ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها، به شیوه‌ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد (Chan, 2005)

مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است، که با مدیریت امور ومسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سرو کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان است؛ و به پیدایش محیط مطلوب‌تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجرمی شود. (Busi,2006)

     مدیریت عملکرد، به عنوان یکی از نظام‌های مدیریت منابع انسانی نقش مهمی را در بهبود عملکرد کارکنان و همسویی عملکرد آنان با اهداف کلان سازمانها و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانها ایفا می‌نماید. اما طراحی استقرار و اجرای این نظام، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد هر مجموعه نه تنها ضمانت اجرایی نظام طراحی شده را زیر سوال خواهد برد، اثربخشی آن را نیز کاهش می‌دهد. (Lee , 2005)

      مدیریت عملکرد یک فرایند منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می‌کند تا مدیران بتوانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه‌ها و ایفای مطلوب و موفق مأموریت‌ها و مسئولیت‌های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتار تحلیل شود، عملکردها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوب‌تر تقویت و تشویق شوند. مدیرت عملکرد در کنار استخدام، دو فرایند اصلی مدیریت منابع انسانی هستند که بیشترین سهم و نقش در تقویت، تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و ملاک‌های ارزیابی، نشان دهنده و منعکس کننده ارزش‌ها، اولویت‌ها، استراتژی‌ها و چالش‌های سازمان هستند و به کارکنانشان نشان می‌دهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان و مدیران آن چه انتظارات و توقعاتی دارند. (ابوالعلایی،۱۳۸۹، ص ۲۲)

 نمودار فوق نشان می‌دهد که پس از انتخاب و استخدام مناسب و شایسته محور (که باید اطمینان دهد که بین فرد و شغل تناسب لازم و کافی وجود دارد) مدیریت عملکرد می‌تواند از طریق ارزیابی رفتارها و عملکردها، پاداش دادن به رفتارها و عملکردهای مطلوب و آموزش‌های لازم اثر گذاری زیادی بر عملکرد کارکنان داشته باشد. (منبع قبلی، ص ۲۲)

اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمان‌ها به اندازه‌ای است که بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های موفق ایران وجهان قابلیت و مهارتی به نام مدیریت عملکرد کارکنان را در فهرست قابلیت‌های مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد (و رفتار) کارکنان را با شایستگی و اثربخشی مطلوب مدیریت کنند. به عنوان نمونه از سازمان ملل متحد نام برد که مدیریت عملکرد را یکی از ۶ قابلیت و شایستگی همه مدیران و سرپرستان خود معرفی کرده و طی آن از مدیرانش انتظار دارد:

–     نقش‌های کارکنان و انتظاراتی که از کارکنان دارند را روشن کنند.

–     کار و مسئولیت را به کاردان (مناسب‌ترین فرد ممکن) ارجاع دهند.

–     در نقش یک مربی از عملکرد و رفتار مطلوب کارکنان حمایت و آن را هدایت نمایند.

–     بر عملکرد کارکنان نظارت کنند و به کارکنان بازخوردهای سازنده و مفید بدهند.

–     از ریسک پذیری، ابتکار عمل و خلاقیت کارکنان (در مسیر تحقق عملکردهای مطلوب) حمایت کنند.

–     عملکرد کارکنان را منصفانه ارزیابی کنند.

از رشد و توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های کارکنان (در جهت بهبود مستمر عملکردها و رفتارها) حمایت فعال و مشتاقانه داشته باشند. (ابوالعلایی،۱۳۸۹، ص ۲۴)

نمودار ذیل، چرخه مدیریت عملکرد کارکنان را معرفی کرده است :

همان‌گونه که نمودار (۲-۱-۲) نمودار نشان می‌دهند، چرخه مدیریت عملکرد کارکنان شامل ۴ مرحله اصلی و بهم پیوسته به شرح ذیل است:

مرحله اول: هدف‌گذاری و برنامه ریزی اول دوره :

دراین مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش‌ها و هرچه توسط کارمند انجام یا رعایت شود مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، امافرض واصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و در مورد آنها توافق می‌شود از اهداف کلان سازمان‌ها ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد. این اهداف و انتظارات همچنین باید همه ویژگی‌های یک هدف خوب را دارا باشند. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگوئی چهره به چهره انجام شود. در چنین جلساتی است که مدیر می‌تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می‌گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرانشان دارند را طرح کنند و در اهداف نهائی مشارکت جدی داشته باشند. (ابوالعلایی،۱۳۸۹،ص ۲۷)

مرحله دوم:حمایت، هدایت و مربی گری در طول دوره:

در این مرحله مدیر و سرپرست برکم و کیف کار کارمند نظارت می‌کنند، او را راهنمائی و تشویق می‌کنند او را از انحرافات یا مغایرت‌های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می‌کند، به کارمند بازخوردهای پر تعداد اما به موقع می‌دهد. ابزار و امکانات لازم و همچنین آموزش‌های مورد نیاز کارمند را تأمین کرده و در اختیار کارمند قرارمی دهد. در صورت لزوم همراه با کارمندش به تعدیل و تصحیح و بازنگری در اهداف و برنامه‌ها می‌پردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هرچه از هنر مدیریت و سرپرستی می‌داند و همه اطلاعات، دانش و مهارت خود را سخاوتمندانه به کار می برد تا کارمندش عملکرد و رفتاری رضایت بخش و مطلوب داشته باشد. (منبع قبلی)

 مرحله سوم:ارزیابی عملکرد در پایان دوره:

می‌دانیم که اگر نتوانیم اندازه گیری و ارزیابی کنیم نمی‌توانیم بهبود دهیم و اصلاح کنیم. مدیر و سرپرست در پایان دوره ارزیابی، رفتار و عملکرد کارکنان رامقایسه یا آنچه توافق و در مورد آن هدف گذاری شده ارزیابی کنند و در صورت لزوم کارکنان را از نظر عملکرد رتبه بندی کنند. توصیه شده است که برای اعتبار بخشیدن به ارزیابی مدیران به تنهائی ارزیابی نکنند. بلکه از کارمند و همه کسانی که در طول دوره ارزیابی از نزدیک با کارمند ارتباط کاری داشته و صلاحیت ارزیابی کردن را دارند هم کمک بگیرد.

     در ارزیابی رفتار و عملکرد باید وارد جزئیات شد وبا دقت نشان داد کدام عملکردها رفتارها در حد انتظار و قابل قبول بودند، کارمند در کدام رفتارها و عملکردها ماوراء انتظار و استاندارد عمل کرده است و بالأخره در کدام رفتارها و عملکردها ضعیف بوده و اهداف و انتظارات را تأمین نکرده است. ارزیابی به قدری باید دقیق باشد که کارمند بتواند با نگاه کردن به کارنامه‌اش از نقاط قوت و ضعف خود به خوبی آگاه شود توصیه موءکد شده که مدیران و سرپرستان در ارزیابی کارکنان فقط به نتیجه نهائی که توسط کارمند ارائه شده اکتفا نکنند بلکه میزان تلاش، مسئولیت پذیری، خلاقیت، کار تیمی و سایر رفتارها اقدامات او را که منجر به نتیجه شده نیز مورد توجه قرار دهند. مدیر برای انجام ارزیابی دقیق و معتبر باید ویژگی ها و توانائی‌های خاصی داشته باشند و در دام خطاهای رایج ارزیابی نیفتد. (ابوالعلایی،۱۳۸۹، ص ۲۷-۲۸)

مرحله چهارم:مرور، بازنگری و تحلیل عملکرد، پاداش و اقدامات اصلاحی:

این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهمترین مرحله فرایند مدیریت عملکرد تلقی کرد. دراین مرحله نیز مدیر و کارمند در جلسه‌ای رودررو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می‌پردازند. مدیر نقطه نظرات و قضاوت خود را طرح و در هر مورد که لازم باشد شواهد، قرائن و مثال‌های طرح می‌کند. به کارمند اجازه بحث و گفتگو و طرح سوال داده می‌شود. چرائی رفتار یا عملکرد کارمند بررسی می‌گردد. رفتارها و عملکرد ریشه یابی می‌شود و مهم‌تر از همه اینکه راه هائی برای بهبود و اصلاح رفتار و عملکرد برای دوره‌های بعدی تعیین و در مورد آنها توافق می‌شود. تدوین برنامه بهبود عملکرد از نتایج مهم این مرحله است. دراین برنامه است که روشن می‌شود هر یک از دو طرف (مدیر و کارمند) باید چه کارهائی انجام دهند تا عملکرد و رفتار کارمند در دوره بعدی بهبود یابد. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که مدیران موفق‌تر وقت بیشتری از جلسه مرور عملکرد (مرحله چهارم) را صرف حمایت، ارائه پیشنهاد و راهنمائی کارمند می‌کنند. آنها همچنین وقت قابل توجهی از این جلسه را به گفتگو در مورد آینده کار و کارمند اختصاص می‌دهند. در پایان جلسه‌ای که برای انجام مرحله چهارم برگزار می‌شود می‌توان به هدف گذاری و برنامه ریزی برای هر دوره زمانی بعدی هم پرداخت و به ترتیب چرخه مدیریت عملکرد را به صورتی مستمر و به هم پیوسته در آورد. (ابوالعلایی،۱۳۸۹، ص ۲۸-۲۹)

چرخه مدیریت عملکرد شباهت زیادی به چرخه بهبود مستمر (چرخه دمینگ) دارد که طی آن برنامه ریزی، سپس اجرا و پس از آن کنترل و نظارت کرده و در آخر اقدامات اصلاحی (منجر به بهبود) انجام می‌دهیم:

۲-۱-۵ اصول مدیریت عملکرد

اصول مدیریت عملکرد توسط IRS (1996 ) به شرح زیر خلاصه گردیده است :

–        اهداف سازمان را به اهداف فردی، گروهی، بخشی و جزئی تبدیل می‌کند

–        به واضح‌تر شدن اهداف سازمان کمک می‌کند.

–        فرایندی مداوم و قابل تغییر است، که در آن عملکرد در طول زمان بهبود می‌یابد.

–        بیشتر متکی بر توافق و مشارکت است.

–        بر اساس توافقات و همکاری‌ها پاسخگو می‌باشد نه بر اساس اعمال فشار و زور

–        خود مدیریتی عملکرد افراد را در قالب خود مدیریتی تشویق می‌کند.

–        به یک روش مدیریتی نیاز دارد که شفاف و درست بوده و ارتباط دو طرفه بین مافوق‌ها و زیر دست‌ها را ترغیب نماید.

–        نیازمند باز خورد مداوم است.

–        حلقه‌های بازخورد، اصلاح اهداف سازمان را از طریق تجربیات و دانش شغلی کسب شده افراد امکان پذیر می‌سازد.

–        عملکرد را با اهداف مقرر مشترک سنجش و ارزیابی می‌کند.

–          باید برای تمام افراد به کار رود؛ و در درجه اول با پاداش مالی در ارتباط نباشد. (میرسپاسی، و همکاران،۱۳۸۶، ص ۱۵)

 ۲-۱-۶ مراحل پیاده سازی و استقرار نظام مدیریت عملکرد

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.