گزارش کارآموزی واحد مالی بیمارستان مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش می باشد و دارای ۶۲  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود گزارش کارآموزی واحد مالی بیمارستان نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست مطالب

مقدمه:   ۱
الزامات اجرای طرح :   ۳
ب ) پیشینه علمی و تجربی   ۴
اطلاع رسانی، آموزش و توجیه کلیه افراد درگیر (فرهنگ سازی)   ۶
تعیین اهداف و استراتژیهای سازمان   ۷
تعیین ریز فعالیتها   ۷
تعیین بهای خدمات پرسنلی   ۷
تعیین نرخ خدمت   ۸
تنظیم توافقنامه و اجرای آن   ۹
نظارت و ارزیابی   ۹
شرایط لازم برای عضویت در هیات رئیسه بیمارستان :   ۱۱
شرح وظایف هیات رئیسه :   ۱۲
شرایط عمومی در مورد پست مدیر عامل :   ۱۲
شرایط احراز پست مدیر عامل :   ۱۲
شرح وظایف کلی مدیر عامل :   ۱۳
شرح وظایف اختصاصی مدیر عامل :   ۱۳
بودجه ریزی عملیاتی :   ۱۴
اصول و چارچوب نحوه بررسی و تنظیم تشکیلات بیمارستانهای Pilot:   ۱۸
نحوه تنظیم بیمارستان پایلوت:   ۱۸
نمونه چارت تشکیلاتی بیمارستانهای پایلوت ۱۰۰ تخت خوابی براساس ضریب ۷/۱ :   ۱۹
واحد فناوری اطلاعات:   ۱۹
واحد بودجه و امور مالی:   ۱۹
سیستم جامع مدیریت اطلاعات بیمارستانی:   ۲۷
۱ ) سیستم پذیرش:   ۲۸
۲ ) سیستم اطلاعات:   ۲۸
۳ ) سیستم تصویر برداری (شامل رادیوگرافی، سونوگرافی، CT, MRI):   ۲۹
۴ ) آزمایشگاه قسمت بیماران سرپایی:   ۲۹
۶ ) داروخانه (فروشگاه داروئی):   ۳۰
۱۰ ) سیستم مدیریت بخشها :   ۳۳
۱۲ ) سیستم حسابرسی و ترخیص بیمار :   ۳۴
۱۴ ) سیستم مدیریت بیمارستان :   ۳۶
۱۵ ) سیستم دبیر خانه و نامه نگاری:   ۳۶
۱۶ ) سیستم حسابداری مالی و حسابداری قرار دادی:   ۳۷
۱۷ ) سیستم حسابداری پزشکان:   ۳۷
۱۸ ) سیستم صندوق درمانگاه:   ۳۸
۱۹ ) سیستم پرسنلی و حقوق و دستمزد:   ۳۸
۲۰ ) برنامه اموال:   ۳۹
۲۱ ) اورژانس:   ۳۹
۲۲ ) پذیرش درمانگاه:   ۳۹
۲۳ ) کتابخانه :   ۴۰
۲۴ ) مدیریت پرستاری:   ۴۰
مراحل حسابداری :   ۴۱
کنترل داخلی سیستم دستمزد و حقوق :   ۴۳
تراز نامه Balance Sheet :   ۴۴
انبار داری و انبار گردانی :   ۴۴
تقسیم بندی انبار از نظر کیفی :   ۴۵
حسابداری اعضای کمیته انبار گردانی:   ۵۱
۶ ) کارشناس مدعو؛   ۵۲
منابع و ماخذ:   ۵۸

منابع و ماخذ:

۱-    پیله‌رودی, سیروس. شبکه بهداشت و درمان شهرستان, تابستان ۱۳۷۸, ص ۱۲۶٫

۲-    ثاقبی ف. کهبازی, م. چهرئی, ع. مبارکی, م. بررسی شیوه‌های مختلف جلب مشارکت مردم در منطقه کوی امام علی اراک در سال ۱۳۸۴, مجله علمی پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی اراک, ویژه‌نامه تحقیقات جمعیتی, تابستان ۱۳۸۵, ص ۱۵-۷٫

۳-    جمشیدی, الف. شاهنده, خ. قاجاریه سپانلوص. مجدزاده, س‌ر. کارگاه روش تحقیق مشارکتی, ویرایش اول, انشارات دانشگاه علوم پزشکی تهران, ۱۳۸۳٫

۴-    خداویسی, مسعود. الله‌وردی‌پور, حمید. بررسی میزان آگاهی و رضایت خانواده‌های ساکن شهر همدان از خدمات مراکز بهداشتی درمانی شهری در سال ۱۳۷۶, مجله طب و تزکیه, بهار ۱۳۸۱, شماره ۴۴: ص ۷۱-۶۴٫

۵-    شادپور, کامل. جمشیدبیگی, عصمت. راه‌اندازی سازمان و مدیریت نظام بهداشتی شهرستان براساس مراقبت‌های اولیه بهداشتی, آذرماه ۱۳۷۰: ص ۱۴ و ۶۳٫

مقدمه:

یکی از مشکلات اساسی بخش دولتی در بسیاری از کشورها این است که برونداد مورد انتظار از افراد یا واحدهای ارائه دهنده خدمات (نظیر بخشها، بیمارستان ها یا واحدهای مراقبت اولیه) در قبال اعتبارات اعطا شده به آنها تعریف نشده است. بخش دولتی بر مبنای حسابداری نقدی کار می کند؛  تنها چیزی که از نظر درستکاری و پاسخگویی اهمیت دارد این است که هزینه ها به نحو صحیحی صرف شده و به هدر نرفته باشند. اینکه تا چه حد بروندادی به ازای این سرمایه حاصل شده است؛ در درجه دوم اهمیت قرار می گیرد و معمولا هرگز محاسبه نمی شود. معنای این امر آن است که کارائی، اندازه گیری نمی شود و در نتیجه به سختی می توان دریافت که به چه میزان پیشرفت ایجاد شده است. این مسئله در مورد برابری نیز صدق می کند زیرا بخش دولتی سنتی، نمی تواند بخوبی تعیین کند که چه کسی از این برونداد بهره مند می شود.

در این میان یکی از مهمترین ابزارهای که می تواند در ایجاد تعهد در بین سطوح مختلف یک تشکیلات موثر باشد توافقنامه هایی است که بین این بخشها به ثبت می رسد و بوسیله آن علاوه بر واضح کردن حدود وظایف و انتظارات موجود بین طرفین، این حدود و وظایف جنبه قانونی و حقوقی به خود می گیرد. بحث پرداخت بر عملکرد عمدتا شامل تهیه، تنظیم و عقد توافقنامه هایی است که بالتبع بحث نظارت و ارزیابی نتایج کمی و کیفی اقدامات انجام شده در قالب پیمان و تعهدات طرفین را نیز در پی خواهد داشت.

«مدیریت عملکرد کارکنان» روشی است که اگر چه طور ظهور آن پدیده تازه ای نیست ولی در دو دهه اخیر بطور جدی و با یک نگاه کاملا نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالا دلایل این رویکرد درباره، برخی خصوصیات منحصر به فرد این روش است که آن را از دیگر روشها متمایز می کند. مدیریت عملکرد کارکنان را می توان در یک محیط با حداقل پیش زمینه های لازم به اجرا در آورد، در نتیجه در بیشتر سازمانها قابل پیاده کردن است. این روش مدیریت منابع انسانی نظام مند بوده و در صورت طراحی مناسب، نتایجی را در حداقل زمان ممکن ارائه می کند. عقد توافقنامه می تواند ابزاری برای اجرای سیاستها و ایجاد انگیزش ها جهت بهبود توزیع، بکار گیری و هزینه، اثر بخشی خدمات سلامت باشد.

شواهد کمی وجود دارد مبنی بر اینکه قرار دادهای خدماتی بخش دولتی خصوصی شرایطی را دارا باشند دهندگان انتفاعی و غیر انتفاعی را نسبت به عملکرد شان پاسخگو گرداند. از سوی دیگر پرداخت کنند گان عمومی، بودجه سازمانها دولتی را تامین می کنند تا ظرفیت های موجود حفظ نمایند (پرداخت حقوق ها و هزینه های جاری)؛ به جای تضمین اینکه مصرف کننده واقعاً خدماتی با کیفیت بالا دریافت نماید. نتیجه این است که سازمانها ی ارائه دهنده خدمات تمایل دارند که انرژی خود را به جای بهبود کارائی یا کیفیت خدمات به حفظ دارائی ها اختصاص دهند. از طرفی کمبود پاسخگوئی در سیستمهای بهداشتی، که بوسیله شاخصهای دسترسی، سطوح تولید، کیفیت، کارائی و سایر شاخص ها اندازه گیری می گرد، عملکرد را به همراه خواهد داشت.

مشکل بزرگی که در حال حاضر گربیان گیر بسیاری از سازمانها و تشکیلات دولتی، نیمه دولتی و حتی بخش خصوصی می باشد عبرتی است بنام «نارضایتی فراگیر»!!!………………. به بیان دیگر در این سازمانها کلیه سطوح اعم از مدیران و کارکنان همگی از یکدیگر ناراضی هستند و هر یک مشکلات موجود را ناشی از سوء عملکرد گروههای دیگر می دانند. این موضوع می تواند طیف وسیعی از عواقب وحشتناک را در پی داشته باشد که از «کاهش کیفیت زندگی شغلی» تا افت بهره وری  و سوخت سرمایه های گرانقدری، که می توانند به عنوان میراث ما برای نسل آینده سازندگی ایجاد کنند را شامل می شود.

اگر چه ممکن است در سبب شناسی این مشکلات، بیش از یک منفرد مطرح باشد، شاید بتوان اذعان نمود بیشتر این ناهنجاریها به «ابهام» و «عدم تفسیر صحیح» از عملکرد و توقعاتی که افراد از خود و سایر اجزا سازمان دارند بر می گردد. یقیناً یافتن مدیرانی که ناکامی های خود را ناشی از عدم توانمندی کارکنان خود می دانند مشکل نیست؛ و به همین نسبت کارمندان بی شماری وجود دارند که معتقدند نه تنها مشکلات سازمان، بلکه بسیاری از مشکلات جامعه ناشی از سوء مدیریت رهبران سازمانی می باشد. این منازعات و اختلاف نظرها ناشی از چه چیزی می تواند باشد، در صورتی که انتظارات و مسئولیتها در یک تشکیلات بدرستی شفاف سازی نشود راه برای سوء تفاهمات و حاشیه روی ها عناصر مختلف سازمانی هموار شده و هر یک از اجزاء، که در شکل مناسب خود باید به یک سمت واحد (ارتقا، موفقیت و بقاء سازمان) حرکت نمایند، شکل آشفته ای به خود گرفته و باعث بروز مسائلی همچون معضلات ذکر شده خواهند گردید. این همان چیزی است که باعث شده است اخیرا بحث «مدیریت مبتنی بر عملکرد» مجدداً مورد توجه محافل علم مدیریت قرار گیرد.

در مدیریت مبتنی بر عملکرد بخش اعظم توان مدیریت بر «اداره» صحیح «عملکرد» اجزاء سازمان متمرکز شده و سعی بر این است که به جای معیار قرار دادن بسیاری از ملاکهای منسوخ شده مدیریت سنتیف همچون تکیه بر ظواهر و سلیقه ها، به دستیابی به تعریف واحدی از موفقیت در سازمان روی آورده و برای فعالیتهایی که جهت رسیدن به این موفقیت لازم است «شاخص» یا «متری» تعیین نمود تا کار آیی هر یک از عناصر در پیشبرد سازمان به این سمت مشخص گردد. چرا که در غیاب این «متر» هر کس می تواند نتیجه کار خود را توجیه نماید.

همچنان که در بیشتر چارچوبهای ارائه شده برای مدیریت مبتنی بر عملکرد اشاره شده است حداقل شرط برای تضمین بقاء سازمان طرح یک تعریف واحد از موفقیت سازمان و سپس تعیین شاخصهای عینی جهت سنجش میزان حصول هر یک از بخشهای دستگاه به این قبله واحد می باشد.

در این میان یکی از مهمترین ابزارهایی که میتواند در ایجاد تعهد در بین سطوح مختلف یک تشکیلات موثر باشد توافقنامه هایی است که بین این بخشها به ثبت میرسد و بوسیله آن علاوه بر واضح کردن حدود وظایف و انتظارات موجود بین طرفین، این حدود و وظایف جنبه قانونی و حقوقی به خود می گیرد. بحث پرداخت مبتنی بر عملکرد عمدتاً شامل تهیه، تنظیم و عقد توافقنامهایی است که بالتبع بحث نظارت و ارزیابی نتایج کمی و کیفی اقدامات انجام شده در قالب پیمان و تعهدات طرفین را نیز در پی خواهد داشت.

توافقنامه های مبتنی بر عملکرد با ایجاد وضوح در انتظارات طرفین از عملکرد (فرد متعهد برای ارائه خدمات) و پرداختها (توسط سفارش دهنده خدمت) به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت عملکرد کارکنان شناخته شده اند. هدف توافقنامه معرفی روشی بهتر برای دستیابی به عملکرد مناسب و پاسخگویی است، روشی که اهداف ارائه خدمات را دو شادوش بودجه به پیش میبرد.

مدیریت عملکرد در معنی واقعی خود این هدف را دنبال میکند که مدیران را باز ابزاری تجهیز نماید تا در هر لحظه عینی از نحوه عملکرد کارکنان، و اصولاً سازمان خود، در اختیار داشته باشند و متعاقبا این امکان میسر گردد تا به این وسیله مداخله های مدیریتی بشکل مستدل و قابل توجیهی به مرحله اجرا برسند.

در بیشتر رویکرد های جاری بر مدیریت عملکرد میتوان رد پای تلاش برای تعیین اهداف و برنامه های سازمانی و نهایتاً دستیابی به یک معیار عینی برای کلیه فعالیتهای انجام شده در قالب فرآیندهای سازمان را یافت. بدین ترتیب میتوان اغلب تصمیمات و اقدامات مدیریتی و نیز امر مهم تخصیص منابع را بر پایه مستندات و شواهد به مرحله اجرا در آورد

روشهای اجرای توافقنامه ها، در کنار ابزارهای مختلفی که به تعیین شاخصهای عملکرد می انجامد، از مهمترین دستاویز ایی هستند که در یک مدل مناسب مدیریت عملکرد مورد توجه قرار میگیرند. توافقنامه ها، پیمان نامه ها و قرار دادها شیوه هایی هستند که مدیران بوسیله آنها میتواند سطوح انتظارات خود را برای مجموعه هایی که برنامه های عملیاتی سازمان را به مرحله اجرا میگذارند روشن نموده، و در مقابل، سطوحی از انتظارات (مالی و …) طرف مقابل، که در صدد تامین آن هستند را، شفاف نماید.

الزامات اجرای طرح :

از مهمترین سیاست های تبیین شده توسط دولت جمهوری اسلامی ایران ارائه خدمات با کیفیت هر چه مطلوبتر به آحاد جامعه (عدالت اجتماعی) پاسخگوئی همه افراد در مقابل مسئولیت ها و اختیارات آنها و از همه مهمتر جلب رضایت مردم می باشد. بنظر می رسد که دستیابی واقعی به این موارد مهم، جز با بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها و سیستم های موجود ممکن نباشد. از آنجایی که منابع انسانی توانمند، آگاه و با انگیزه اساسیترین سرمایه های یک نظام ارائه خدماتی (بخصوص خدمات بهداشتی – درمانی) محسوب می شود، محور قرار دادن ایجاد اصلاحات در این بخش از اولویت های مهم بشمار می آید. خط مشی کلی ارائه شده در برنامه پنج ساله سوم توسعه نیز موکد این نکته است و از این رو در طی آن همه سازمان ها و نهادهای وابسته ملزم شده اند تا ضمن در نظر داشتن ارتقاء کیفی خدمات جهت گیریهای استراتژیک خود را بی استفاده بهینه از منابع و توجه به نتایج قرار دهند.

بر اساس الزامات قانونی و علمی و تجربی بسیاری که وجود دارد عملکردی نمودن فعالیت ها به عنوان یک دستور العمل کشوری در دستور کار سازمانها و ادارات دولتی قرار گرفته است، این الزامات عبارتند از :

الف ) الزامات قانونی

قانون برنامه توسعه سوم،
فصل اول – ماده – ۱ بند ب – ردیفهای ۶ و ۷ و .۸
فصل اول – ماده .۳
فصل بیست و پنجم – ماده – ۱۹۲ بند ب (.قانون پرداخت کار مزدی)
فصل بیست و پنجم – ماده ۹۳
ضوابط اجرایی تنظیم مقررات مالی دولت، ماده ۸۸
مصوبات هیات محترم وزیران، بند ۹
سیاستهای استراتژیک وزارت متبوع ،شماره ۹ و . ۱۶
فصل یازدهم ماده ۶۸ – ۶۷ لایحه خدمات مدیریت کشوری
ماده ۱۴۵ قانون برنامه چهارم توسعه
ماده ۲۲۸ قانون برنامه چهارم توسعه . بنده

ب ) پیشینه علمی و تجربی

بحث مدیریت و پرداخت مبتنی بر عملکرد در بسیاری از کشورها مسئله ای جدید نمی باشد و ضمن اجرا مسئله قانونی شدن و اجرای مقررات مربوط به آن نیز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال :

در انگلیس از سال ۱۹۶۸ سیستم پرداخت بر مبنای عملکرد در مورد کارمندان کلینیک ها از جمله پرستاران و ماماها و سایر بخشهای عمومی و اجتماعی بکا گرفته می شود.

در نیوزلند از سال ۱۹۸۰ سیستم های عقد پیمان، جزئی اصلی از سیستم گسترده تر تخصیص منابع می باشد. در سال ۱۹۹۰ ، انجام پیش آزمائشی دو ساله ای را در مورد برخی خدمات ) …. Phc, Surgical که منجر به افزایش پاسخگویی ارائه دهندگان خدمت در کلیه نظام سلامت کشور شد.

در دانمارک از سال ۱۹۹۲ عقد پیمان بین سازمان و اجراء آن در جهت نیل به بهبود کارآیی و افزایش توان نظارتی و کنترل سیاستگذاری و بعنوان رویکردی متمرکز بر نتایج و مکمل سیستم بودجه بندی مورد استفاده قرار می گیرد.

در فنلاند از سال ۱۹۹۵ شبه قرار داد هائی بین وزارت خانه ها و فراهم آورندگان خدمت با هدف افزایش رضایت مشتریان و کارآیی و بهره وری سازمانی تنظیم می گردد.

در نروژ از سال ۱۹۹۰ بر سنجش عملکرد و ارتباط آن با انواع پرداخت ها تمرکز شده است و توسعه پیمان نامه های عملکردی توسط آئین نامه های جدید مالی تشویق می گردد.

در فرانسه از سال ۱۹۹۰ عقد پیمان در دو حیطه : ۱ ) ایجاد یک چار چوب با توجه به نیاز ها و ملاحظات منطقهای سازمان جهت تدوین استراتژیهای قابل انعطاف و ۲ ) بهبود عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد.

در کانادا از همه نود توافقنامه های مشارکتی درون ادارات کانادائی جهت شناسائی درون داداها، بر روندها و نتایج مورد انتظار و ایجاد و ایجاد مکانیسمی برای اندازه گیری پیامد های به کار برده می شود.

در بلژیک از اوایل دهه نود بهره وری خدمات عمومی و شرایط ارائه این خدمات با تمرکز بر کاهش هزینه و افزایش کارآیی تاکید می گردد.

اسپانیا در مرحله توسعه مدیریت پیمان بعنوان جزئی از روند مدر نیز اسیون و اصلاح سیاستهای سیاسی و مدیریتی با هدف : افزایش کارائی، ارائه خدمات مطلوبتر به مشتریان، ایجاد شفافیت و درک بیشتر در اهدف، نقشها و مشئولیتهای مالی طرفین پیمان، کاهش هزینه ها می باشد.سوئد از سال ۱۹۸۱ به تغییر نظام پرداخت در جهت «باز پرداخت بر مبنای عملکرد» اقدام نموده است .

کنیا از سال ۱۹۹۲ ، پرداخت بر مبنای عملکرد را ابتدا در بیمارستان Kenyatta National Hospital  بکار برده است.

مالزی از سال ۱۹۹۴ اقدام به پرداخت بر مبنای عملکرد ابتدا در         Heart Ins      National  نموده و سپس آن را در سایر زمینه ها گسترش داده است.

هند در سال ۱۹۹۵ ، از مدیریت عملکرد و پرداخت بر مبنای عملکرد ابتدا در زمینه Reproductive Health  استفاده نموده است.

آلبانی از سال ۱۹۹۵ ، در فعالیتهای Primary Care Services & Drugs   از پرداخت بر مبنای عملکرد بهره می گیرد.

مدیریت مبتنی بر عملکرد فرآیندی است که به واسطه آن می توان در مورد آنچه  سازمان باید به آن دست یابد و چگونگی رسیدن به آن، درکی واحد و زبان مشترک ایجاد نمود. و مدیریت عملکرد کارکنان (PPM)نآاااا

 جزئی از مدیریت مبتنی بر عملکرد و راهکار جدبد سازمانی مدیریت عمومی می باشد که کارکنان و مدیران را فرآیند کنش متقابل هدف های اجرائی، معیارهای پاسخگوئی و کردار های تکامل یابنده برای بهبود مهارتها و عملکرد آینده، به تلاش فرا می خواند.

مدیریت عملکرد کارکنان بر این باور بنا شده است که کارکنان و مدیران صف بزرگترین منبع موسسه عمومی به حساب می آیند و از طریق راهکار های زیر در پی ارتقای عملکرد بخش عمومی می باشد:

درگیر کردن مستقیم تر کارکنان در استقرار هدفهای حرفه ای خود
پیوند دادن کارکنان به رضایت دیگر اعضای تیم و همچنین مشتریان
دادن سهم بیشتری از دستاوردهای سازمان به کارکنان
ارائه پاداش های مناسب به مجریان برتر (پرداخت پاداش اضافی) و خود داری از پرداخت اضافی به کارکنان در مقابل عملکرد ضعیف

یکی از گامهای نیل به اهداف (PPM) واگذاری از طریق پیمان کاری مبتنی بر عملکرد می باشد. که فرآیندی برای اولویت بندی و جهت دهی هدف پیمان کار با استفاده از توافقنامه به عنوان اساس ارزیابی و ادواری می باشد. در حال حاضر عقد توافقنامه در بسیاری از کشور ها به عنوان مقدمه یک فرآیند مدیریت عملکرد کارکنان تلقی می شود.

با هدف اجرای الزامات قانونی موجود مبنی بر عملکردی نمودن فعالیتها و با هدف شایسته سالاری، عدالت تخصیص منابع، افزایش انگیزه، دستیابی به عملکرد مناسب، ایجاد پاسخگویی بیشتر، ایجاد احساس عدالت در پرداخت ها، بالا بردن بهره وری پرسنل و جهت دار نمودن فعالیتهای کارکنان، تلاش در جهت عملکردی نمودن و تکیه بر نتیجه فعالیتها در دستور کار وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی قرار گرفته است.

لیکن با توجه به اهمیت موضوع و خطرهای بالقوه در اجرای این نظام بدلیل احتمال ایجاد تاثیرات معکوس (در صورت انجام هر گونه اقدام نسنجیده) این طرح در دو مرحله پایلوت گردیده است. مرحله اول در بیمارستان ضیائیان تهران و از طریق یک الگوی ۶ مرحله ای به انجام رسید و سپس با توجه به دستاورد های حاصل از انجام این پایلوت و مطالعات گسترده ای که از منابع داخل و خارج کشور صورت گرفته بود یک الگوی ایرانیزه شده ارائه گردید که در حال حاضر در ۴۰ بیمارستان کشور در حال پایلوت است.

از آنجائیکه بدلیل نبودن زمینه و ساختار های مناسب، اجرای تمام گام های مدیریت مبتنی بر عملکرد در قالب یک طرح کاری بسیار دشوار به نظر می رسید. لذا با توجه به پیشینه علمی و نتایج بدست آمده از مطالعات و اجرای پایلوت اول و پس از اعمال تغییرات اساسی در الگوی اولیه ) مدل ۶ گامی (، با توجه به بررسیهای انجام شده و مطالعه الگوهای مختلف در کشور های توسعه یافته و در حال توسعه مدل زیر در وزارت بهداشت طراحی گردید و به اجرای آزمایشی درآمد. تمرکز اصلی الگوی جدید بر روی سیستم پرداخت عملکرد و مدیریت پیمان از طریق عقد توافقنامه های عملکرد ابزار اساسی ایجاد پاسخگوئی) می باشد.

لازم بذکر است هر چند الگوی اجرا شده در کشور ما حاصل بررسی های انجام شده در کشورهای مختلف از جمله NHS  انگلستان، کانادا و …… می باشد لیکن با توجه به شرایط ایران بومی شده است . در حقیقت این الگو با هیچ یک از الگوهای اجرا شده در دنیا به طور کامل و ۱۰۰% مطابقت نمیکند.

اجرای نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد در بیمارستانهای پایلوت کشور طی مراحل ذیل صورت میپذیرد:

 اطلاع رسانی، آموزش و توجیه کلیه افراد درگیر (فرهنگ سازی)

از آنجا که مقاومت در برابر هر نوع تغییر و نوآوری در یک سیستم اجتناب ناپذیر می باشد، اجرای طرح مدیریت عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نبوده است. از اینرو در اولین گام اجرائی از طریق ارائه آموزشهای لازم در زمینه ضرورت، فواید و اصول اجرای مدیریت پیمان و توافقنامه به کاستن مقاومت افراد (در بالاترین سطوح مدیریتی تا کارکنان اجرائی در بیمارستانها) با هدف فرهنگ سازی، توجیه و ایجاد انگیزه در آنان جهت پذیرش تحولات جدید پرداخته شد.

این آموزشها در قالب برگزاری سخنرانی، سمینار، کارگاه آموزشی، تشکیل کمیته های عملکردی، انتشار کتب، مقالات و پوستر ارائه گردید.

تعیین اهداف و استراتژیهای سازمان

مدیریت سازمانی قبل از اجرای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، مثل سایر اقدامات توسعهای – اصلاحی دیگر، لازم است که اهداف خود را در راستای اهداف و ماموریتهای سازمانی، بخوبی تبیین و روشن نماید. این اهداف باید متناسب و در راستای سایر اهداف کلان سازمان باشد.

تهیه توافقنامه
تعیین وضعیت موجود

در گام سوم به تبیین وضعیت موجود بیمارستانها جهت ایجاد پایه ای برای ارزیابی پیشرفت و تغییرات صورت گرفته در نتیجه اجرای طرح، اقدام گردید. در این راستا ابتدا شناسنامه ای برای کلیه بیمارستانهای پایلوت تهیه شده و سپس وضعیت پیش از اجرا از طریق استخراج شاخصهای مربوطه مورد ارزیابی قرار گرفت.

تعیین ریز فعالیتها

در این مرحله لیست کاملی از جزئیات و اقداماتی که در قالب فرآیندها برای هر یک از کارکنان تعیین شده است تهیه گردید. از آنجا که هر گونه «اشکال» در این بخش میتواند توافقنامه نهایی را با مشکلات متعددی مواجه کند تلاش گردید این امر با روشهای مختلف علمی زمان سنجی اجرا شود. در نهایت ریز فعالیتها در رسته های مختلف بیمارستانی در قالب کادر پرستاری، اداری – مالی، پاراکینیکی و پزشکی تهیه شد.

تعیین بهای خدمات پرسنلی

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.