تحقیق بررسی پایانی و روانی عملکرد نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش می باشد و دارای ۱۵۱  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود تحقیق بررسی پایانی و روانی عملکرد نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست

فصل اول۱
۲-۱- ضرورت تحقیق:۳
۳-۱- اهمیت تحقیق:۴
۴-۱- اهداف تحقیق:۵
۱-۴-۱- هدف اصلی:۵
۲-۴-۱- سؤالات تحقیق:۶
۵-۱- فرضیات تحقیق:۶
۶-۱- واژگان تخصصی تحقیق:۷
۲-۷-۱- متغیرهای وابسته:۸
۳-۷-۱- متغیرهای تعدیل کننده:۸
۸-۱- محدودیتهای تحقیق:۸
۹-۱- قلمرو تحقیق:۹
۱۰-۱- روش تحقیق:۹
۲-۲- تحقیقات انجام شده در ایران و جهان:۲۱
۱-۳- مقدمه:۳۴
۲-۳- اهمیت مدیریت منابع انسانی برای سازمانها:۳۵
۳-۳- وظایف مدیریت منابع انسانی:۳۸
۵-۲- جایگاه ارزشیابی عملکرد در مدیریت منابع انسانی:۴۵
۶-۳-۲- تاریخچه ارزیابی عملکرد:۴۹
۷-۳-۲- تاریخچه ارزشیابی عملکرد در ایران:۵۱
۷-۳-۲- طبقه‌بندی نظام‌های  ارزشیابی عملکرد:۵۲
۸-۳-۲- بررسی عوامل مورد ارزشیابی:۵۶
۹-۳-۲- روشها و فنون ارزشیابی شایستگی کارکنان:۵۹
۱۰-۳-۲- محدودیتهای ارزیابی:۸۷
۱۲-۳-۲- ویژگیهای نظام ارزیابی اثر بخش:۱۰۱
۱۳-۳-۲- قابلیت اعتماد   Relibility:105
۱۴-۳-۲- عوامل مؤثر در پایایی آزمون:۱۱۱
۱۵-۳-۲- اعتبار Validity :113
۱۷-۳-۲- عوامل مؤثر بر روایی آزمونها:۱۱۹
۱۸-۳-۲- مدل تحقیق:۱۲۲
منابع فارسی:۱۴۴
منابع لاتین:۱۴۷

منابع فارسی:

۱- بزار جزایری، سید احمد ـ ضرورت ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها ـ آذر ۱۳۷۸ـ        تدبیرشماره ۹۸٫

۲- بقائی رواری ـ جواد ـ مدیریت منابع انسانی پیشرفته ـ زمستان ۱۳۸۱ ـ چاپ اول انتشارات دانشگاه فردوسی.

۲-   خائف، احمد علی ـ طبرسا، غلامعلی، نگاهی جدید به نظام ارزیابی عملکرد ماهر، محتوی و کارکردها ـ بهار ۱۳۷۷، شماره ۶ـ دانشگاه مدرس.

۳-   جزئی ـ نسرین ـ مدیریت منابع انسانی ـ ۱۳۷۵ـ نشر نی ـ چاپ اول.

۵-  حقیقی محمد علی ـ رعنائی حبیب‌الله ـ بهره‌وری نیروی انسانی ارزشیابی عملکرد کارکنان ـ ۱۳۷۶ ـ چاپ اول ـ انتشارات ترمه.

۴-   حاجی شریف، محمود ـ ارزیابی در مدیریت نیروی انسانی ـ تابشان ۱۳۷۱ـ آموزنی مجتمع صنعتی ـ سیمان آبیک.

۷- شولر، رندال ـ دولان شهیون ـ مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی ـ ۱۹۹۵- ترجمه طوسی و مانبی ـ مرکز آموزش مدیریت دولتی.

۱-   صادقیان ـ ابراهیم ـ بررسی نظام ارزیابی عملکرد مدیران در صنعت خودروـ ۱۳۷۹ ـ مرکز آموزش مدیریت دولتی.

۲-   سعادت، اسفندیار ـ مدیریت منابع انسانی ـ ۱۳۸۱، چاپ دوم ـ انتشارات سمت.

۳-  طبیان، محمد علی ـ بررسی و تجزیه و تحلیل وضع موجود نظام ارزیابی عملکرد دبیران و ارائه پیشنهادات جهت بهینه نمودن آن در اداره کل آموزش و پرورش انسان قم‌ـ‌ تابستان ۱۳۷۹- دانشگاه بهشتی.

۴-  غلامزاده، داریوش ـ بررسی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان وزارت جهاد سازندگی و ارائه راهکارهایی برای بهینه کردن آن ـ ۱۳۷۹ ـ دانشگاه بهشتی.

۱۲- عباس زادگان ـ سید محمد ـ فتوت، احمد رضا ـ کاربرد پایانی و روانی در پژوهش ـ ۱۳۸۴ـ دفتر پژوهشهای فرهنگی.

۵-  عباس پور ـ عباس ـ مدیریت منابع انسانی پیشرفته (رویکردها فرایندها و کارکردها) ـ ۱۳۸۲ـ تهران ـ انتشارات سمت.

۱۴- قربانی، محمود ـ کرامتی، محمدرضا ـ جعفریان داد، سید محمد جعفر ـ ارزشیابی عملکرد کارکنان ـ ۱۳۸۱، انتشارات پژوهش توس ـ چاپ اول.

۱۵- کرباسی، علی ـ ولدخانی، محمد ـ شرافت، مهرداد ـ عظیم زادگان، حامد ـ نظام‌های خود ارزیابی عملکرد ـ ۱۳۸۲- بهار و تابستان، فصل نامه صنایع شماره ۳۵-۳۴٫

۱۶- گذشته حال، آینده گمرک، ۱۳۷۴، نشریه شماره ۱۵- انتشارات آموزش و تحقیقات گمرک.

۱۷- کاظمی ـ بابک ـ مدیریت امور کارکنان (اداره امور استخدامی و منابع یا نگرش کاربردی به بخش دولتی در ایران) ۱۳۸۰- سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور ـ چاپ سوم.

۱۸- دسلر، گری ـ مبانی مدیریت منابع انسانی ـ ۱۳۷۸- ترجمه علی پارسائیان و دکتر سید اعرابی ـ دفتر پژوهش‌های فرهنگی ـ تهران ـ چاپ دوم.

۱۹- رضائیان، علی ـ مبانی سازمان و مدیریت ۱۳۸۰- تهران سمت.

۲۰- میرسپاس ـ ناصر ـ مدیریت منابع انسانی نگرش نظام‌گرا ـ ۱۳۶۱- چاپ نقش جهان ـ چاپ اول ـ

۲۱- مرکز آموزش مدیریت دولتی ـ ارزشیابی عملکرد افراد ـ ۱۳۷۸- مجموعه شانزدهم.

۲۱- یزدان شناس ـ بررسی و تجزیه و تحلیل وضعیت موجود نظام ارزیابی عملکرد کارکنان و ارائه پیشنهاداتی در جهت بهبود آن (حوزه مرکزی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی) معین ۱۳۷۹- دانشگاه بهشتی.

منابع لاتین:

۱- Amaratung, Dilanthi- Baldry David- Performance Measuremont in facilities managemcnt and ib’s relationship with managemont theory  and motivation – ۲۰۰۲- univorsity of sal ford, uk.

۲- Davis, keith- w Newstorm, John- Human Bohavror at Work – ۱۹۸۹- Cditinr 8

۳- Praneh, wondoll- Human Resource Managcment 1997, edtlon 8. Mifflin company.

۴- Singer, marc- Human Rcoouvce management 1990- Publishing company.

۵- Wies, Danell- Buckley Ronald – the evolution of the Perfovman ce appraisal process- 1999- Journol of management history 233-242- MBA univevsity Pvess.

۶-    Wolk, Jamos- Hill, mc- Human Resource Stvatcgy 1992-cdition 8.

۱-۳- مقدمه:

در سازمانهای منعطف امروزی، ارزیابی عملکرد شیوه ای است که مدیران بوسیله آن اهداف و استانداردهای اجرائی را روشن می کنند و باعث ارتقای عملکرد آینده می‌شوند. همچنین زمینه را برای اخذ تصمیمات مؤثر بر نحوه پرداخت، ارتقاء، اخراج، آموزش، نقل و انتقالات و دیگر فعالیتها آماده می کند. شاید قدیمی ترین تکنیک مورد استفاده مدیران تأثیرگذاری بر رفتار فرد ارزشیابی باشد. انگیزه کارکنان برای فعالیت، افزایش توانائیهای شخصی و اصلاح عملکرد آتی تحت تأثیر بازخوری است که از عملکرد گذشته خویش می گیرند. در آغاز دریافت بازخور بوسیله درک مستقیم از نتایج حاصله بود. کارگرانی که هرمها را می ساختند در ارتش می جنگیدند، زراعت می کردند و یا به کارهای دیگر مشغول بودند قادر بودند نتیجه کار خود را شاهد باشند اگر چه بازخور منفی در برخی موارد (مانند مرگ) می توانست تأثیرات مخربی بر عملکردها باقی گذارد.

بیشتر مؤسسات بزرگ ارزیابی عملکرد را در طی دهه ها به کار گرفته اند و در جریان اجرا تکنیکهای مختلفی را پذیرفته اند اما هنوز تعداد کمی از مؤسسات از اثربخشی فرایندهای ارزشیابی سازمان خود رضایت دارند و هنوز مترصد فرصتهایی برای اصلاح هستند.

شکلی که وجود دارد اغلب این است که ارزیابیها اغلب براساس شکل سنجیده می شوند نه براساس محتوا. به ارزیابی نیز بعنوان چیزی که باید انجام شود و سازمان بتواند ادعای انجام آن را داشته باشد نگریسته می‌شود و نتایج این کارهای ناقص و تحریف شده گاه به گاه نفعی برای موسسه ندارد و بسیاری مدیران در اجرای استراتژیهای خود نسبت به نقشهای دیگر خود کمتر بر روی ارزیابی عملکرد حساب می کنند اثربخشی بیشتر بسته به چگونگی اجرای ارزیابی معیار به کار گرفته شده و فرد ارزیابی کننده است. در سازمانهای منعطف فرایند ارزیابی عملکرد به مقتضای تغییر شرایط تغییر می کند و این تغییر با توجه به اولویتها و تجارتی است که با استراتژی ها تطبیق داشته باشد. براین اساس، تأکید امروزی بر شیوه ارزیابی عملکرد مبتنی بر اصول اولیه است امید به تکنیکهای جدید و همه جانبه ارزیابی بطور گسترده ناشی از این تجربه سازمانهاست که عملکرد خود را نامناسب، مغشوش و هزینه بر می بیند. برای بیشتر مؤسسات، ارزیابی بهتر به معنی اجرای بهتر فعالیتها است و نه به معنی پذیرفتن تکنیکها و ابزارهای پیچیده‌تر و پیشرفته تر (والک – مکهیل ، ۲۷۱، ۱۹۹۵).

۲-۳- اهمیت مدیریت منابع انسانی برای سازمانها:

مدیریت منابع انسانی،‌ اصطلاحی است به نسبت جدید، زیرا از دهه ۱۹۷۰ متداول شده است. بطور اساسی منابع انسانی با مدیریت امور کارکنان، اداره امور کارکنان و روابط صنعتی مترادفند و می توان آنها از بجای یکدیگر به کار برد در گذشته، فعالیتهای مدیریت امور کارکنان نسبت به سایر وظیفه های سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار داشت (شولر، ص ۱۸، ۱۹۹۲).

در نخستین سالهای دهه ۱۹۰۰ دایره پرسنل (دایره منابع انسانی) وظیفه استخدام و اخراج کارکنان را از دست سرپرستان گرفت. امور مربوط به حقوق را بر عهده گرفت و برنامه‌های مربوط به پاداش و مزایا را به اجرا درآورد با گسترش فن آوری در این زمینه‌ها و اموری چون گرفتن آزمودن و مصاحبه نمودن داوطلبان شغل مطرح شد دایره پرسنل فعالیتهای خود را گسترش داد و در زمینه گزینش، آموزش و ارتقای افراد، نیز عهده دار فعالیتهای تازه ای شد در دهه ۱۹۳۰ قوانین مربوط به اتحادیه ها به تصویب رسید و مدیریت منابع انسانی وارد مرحله دوم فعالیت خود شد و در رابطه متقابلی که با اتحادیه های کارگری برقرار کرد، بر حمایت از کارکنان تأکید زیادی نمود در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ قوانین مربوط به تبعیض به تصویب رسید و این مدیریت وارد سومین مرحله فعالیت خود شد از آنجا که مراجعه به دادگاهها می توانست جریمه های سنگینی را بر شرکت ها تحمیل نماید بنابراین شیوه کار این دایره اهمیت بیشتری پیدا کرد. در این مرحله فعالیت خود همانند مرحله دوم در زمینه هایی چون کارمندیابی، گزینش و آموزش افراد تخصص های ویژه ای پیدا کرد و از سوی دیگر، بر دامنه نقشی که ایفا می‌نمود افزود در زمان کنونی، اداره کارگزینی (پرسنل) وارد چهارمین مرحله فعالیت خود می شود یعنی فعالیتهای را که در زمینه حمایت یا گزینش افراد می کرده است کم می‌شود و نقش یک برنامه ریز یا عامل تغییر را بر عهده می گیرد که این دگردیسی یا تحول بازتابی از این واقعیت است که در سازمانهای کنونی (سازمانها در سطح افقی گسترش یافته) نیروی کار خود را کاهش داده و بیشتر رقابتی شده اند به افرادی نیاز است که از آموزش بالایی برخوردار بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان داشته باشند (دسلر، ص ۱۶، ۱۹۹۸).

سازمانها به وضوح متشکل از چیزی بیش از نمودارهای سازمانی هستند موجودیت آنها براساس منابع متعددی همچون منابع انسانی، مالی، مادی و اطلاعاتی و دانش شکل می‌گیرد. آنگونه که گریفین (۱۹۹۶، ص ۵) می گوید: مدیران در قبال ترکیب و هماهنگی این منابع متنوع و در نیل به اهداف سازمانی پاسخگو هستند» با وجود این، مدیریت منابع انسانی برای سازمانها به مثابه کارکردی حیاتی تلقی می شود زیرا، مؤلفه اصلی تشکیل دهنده سازمانها ‌می‌باشد و مدیریت اثر بخش آنان وظیفه اصلی مدیریت منابع انسانی است امروزه سازمانها برای بقاء، انتظام و بالندگی خود می کوشند از طریق منابع انسانی فرهیخته در گستره جهانی به رشد سریع، بهبود مستمر، کارآمدی، سودبخشی، انعطاف پذیری، انطباق پذیری، آمادگی برای آینده و برخورداری از موقعیت ممتاز در عرصه فعالیت خود نائل شوند. فعالیت مدیریت منابع انسانی به بهترین استفاده از منابع انسانی برای نیل به اهداف سازمان توجه بیشتری می کند هر سازمان اثربخش می کوشد کارکردهای سنتی مدیریت کارکنان را در چهارچوب نظام مند و جامعی بازآفرینی کند و به وظایف اساسی که باید در حوزه مدیریت منابع انسانی انجام شود به گونه منسجم و استراتژیک توجه کند. از این رو، مدیریت منابع انسانی غالباً به منزله رویکردی فوق فعال و اثرگذار در امر مدیریت مردم در نظر گرفته می شود و کارکرد آن از اینکه فقط در قبال نگهداری سوابق پاسخگو باشد به سمت شریک استراتژیک تحول یافته است. بارون و گریس بیان می دارند که منابع انسانی کلیه موفقیت یا شکست سازمانی به شمار می آید از این لحاظ، خط مشی ها، شیوه ها و کارکردهای منابع انسانی باید در مجموع مقید به استراتژی سازمانی باشد و مدیران و رهبران سازمانها نسبت به مسائل آن درک درستی داشته و در مورد پیامدهای آن حساس باشند (عباس پور، ۱۳۸۲، ص ۸۰).

۳-۳- وظایف مدیریت منابع انسانی:

۱-۳-۳- اجزای نظام مدیریت نیروی انسانی:

مدیریت منابع انسانی سیستمی است متشکل از بسیاری از فعالیتهای متقابل و وابسته به یکدیگر که هر فعالیت بر دیگری اثر می گذارد بنابراین هنگامی که با یکدیگر مرتبط هستند سیستم به وجود می آید یک سیستم از دو یا چند جز (زیرسیستم) تشکیل یافته که به صورت یک کلیت سازمان یافته با مرزهای قابل شناسایی با یکدیگر کار می کنند. (جزنی، ص ۲۸، ۱۳۷۵).

نظام مدیریت نیروی انسانی را به چهار جز یا سیستم فرعی (زیر نظام) به شرح زیر تقسیم کرده اند:

۱- نظام جذب (عملیات استخدامی و تأمین نیروی انسانی واجد شرایط شامل برنامه ریزی، کارمند یابی، انتخاب و انتصاب)

۲- نظام بهسازی ( عملیات ارزشیابی و آموزش)

۳- نظام نگهداری (عملیات رفاهی و ایجاد انگیزش در نیروی انسانی در سازمان از قبیل بهداشت و درمان، ایمنی و فعالیت، خدمات و تسهیلات رفاهی، بیمه و بازنشستگی)

۴- نظام کاربرد (عملیات اجرایی برای کاربرد صحیح منابع انسانی نظیر رهبری و سرپرستی، ارتباطات و انگیزش. جابجائی و امور انضباطی)

ارزشیابی یکی از مشکلترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است که برخی از آن به عنوان نقطه آسیب پذیر مدیریت نام برده اند مدیران از دیرباز نسبت به ارزشیابی زیردستان خود ابراز بی میلی می کرده اند. اکنون نیز در کشورهای جهان، خواه پیشرفته صنعتی و یا کشورهای در حال رشد، برداشت های گوناگونی نسبت به ارزشیابی وجود دارد در بسیاری از کشورها آن را یک عامل امید بخش برای بهبود و بهسازی مدیریت و فرد به شمار می آورند و در برخی کشورها ارزشیابی را ابزاری ناتوان در دست فردی بدون اختیار برای اندازه گیری چیزی نامعلوم می پندارند (علوی، ۱۳۸۱، ص ۴۹).

در اینجا تعاریفی از ارزیابی عملکرد ارائه می شود:

الف) ارزیابی عملکرد عبارتست از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان که این ارزیابی باید به طور عینی و سیستماتیک انجام پذیرد. (بزاز جزایری ، ۷۸، ص ۳۶).

ب) ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیارهای او (گری دسلر، ۱۹۹۸، ص ۲۰۰).

ج) فرایند ارائه اطلاعات به افراد در رابطه با عملکرد کاری آنها را ارزیابی عملکرد می‌گویند. (سنگر، ۱۹۹۸، ص ۲۰۳).

د) ارزشیابی عملکرد عبارتست از فرایند علمی، منطقی و منظم قضاوت کردن در مورد ارزش کار افراد از بعد کمی و کیفی در فاصله زمانی معین، طبق ملاکهای عینی و قابل قبول به منظور فراهم کردن مقدمات لازم برای تحقق هدفهای سازمانی در رشد شخصیتی و حرفه ای کارمند از طریق شناخت نقاط قوت و ضعف او (قربانی – کرامتی – جعفریان را، ۱۳۷۷، ص ۴۴)

هـ) فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد شاغل در دوره ای مشخص، به گونه ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای ارزیابی شونده شفاف و مشخص و به او ابلاغ شده باشد، ارزیابی عملکرد اطلاق می شود (طبرسا، خائف، ۱۳۷۷، ص ۱۸۰)

۴-۳-۲- اهمیت و فوائد ارزشیابی عملکرد:

ارزیابی عملکرد یک مفهوم قدیمی است که اهمیت مجددی در سازمانها بازیافته است سیستمهای ارزیابی عملکرد، بصورت تاریخی ابزاری برای کنترل نظارت و ثبات سازمانی توسعه می‌دهند که آنها عبارتند از فرایند اطمینان از اینکه سازمان استراتژی هائی را که نائل به آن به اهداف کلی می شود را دنبال می کند ارزیابی، مبنائی برای یک سازمان به منظور ارزشیابی اینکه چگونه آن سازمان به سمت اهداف از قبل تعیین شده در حال پیشرفت است و به شناسائی نقاط ضعف و قوت سازمان و تصمیم گیری در مورد نوآوری های آینده همراه با هدف، بهبود عملکرد سازمانی کمک می نماید. ارزیابی خودش هدف نیست بلکه ابزاری برای مدیریت مؤثرتر می‌باشد (بالدری، آمارانگ، ۲۰۰۲، ص ۳۲۷).

در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر کوششهایش به کار برد. سازمانها نیز به شناخت کارآئی خود، دارند تا براساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و به این طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزاید و در روند حرکتهای خود تحولات مثبت ایجاد کنند ارزشیابی کارکنان یکی از موثرترین ابزارهای ارتقاء کارآمدی ، توانمندسازی و بهسازی نیروی انسانی است. ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تأمین این نیازها کمک می کند (کاظمی ، ۱۳۸۰، ص ۲۴۲) ارزشیابی از اصول ضروری زندگی فردی و اجتماعی انسانهاست و با توجه به اینکه غرض از ارزشیابی این است که پاداش و جزای کسی که کار خوب می کند و وظایف خود را به نحو احسن انجام می دهد با فردی که به پاداش و جزای کسی که کار خوب می کند و وظایف خود را به نحو احسن انجام می دهد با فردی که کار بد می کند و نسبت به وظایفش بی تفاوت است. یکسان نباشد. فواید عدیده ای برای سازمان به ارمغان خواهد آورد که اهم آنها عبارتست از (حاجی شریف. ۱۳۷۱٫ صص ۲۶ و ۲۵).

الف) ایجاد رغبت و میل به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان

ب) اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولین و تعیین میزان کیفیت و کمیتی که از یک کار که برای سازمان قابل قبول است می گردد.

ج) ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد

د) تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط ضعف و قوت آنان.

هـ) کاهش نارضایتی و شکایات ناشی از تبعیضات غیراصولی و یا غیر عمدی

م) برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی در جهت نیازهای سازمانی (تعیین محلهای سازمانی که تورم و یا خلاء نیروی انسانی دارد و همچنین مشخص شدن فقر کمی و کیفی نیروی انسانی در سازمان و …)

ک) استعدادیابی و علاقمند کردن افراد ساعی به کار

گ) جهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی

س) ایجاد شوق و تقویت انگیزه کارکنان (انسان موجودیت که ذاتاً میل به موفقیت ، پیشرفت، تقدیر، تحسین، احترام و شناخته شدن هنرهایش دارد به همین جهت گفته می‌شود ارزیابی در سازمان، باعث تقویت انگیزه کارکنان، ایجاد شوق به کار و رقابت بین افراد می گردد).

ش) خودشناسی، وجود نظام ارزیابی به لحاظ ماهیتی که در اجرا دارد باعث شناخت فرد از عملکرد و نقاط ضعف و قوت خود می گردد که این شناخت تأثیر مستقیم در پیشرفت و رشد سازمانی فرد خواهد داشت.

ر) تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدام: نتایج ارزیابی عملکرد، ملاک مناسبی برای سنجش معیارهای جذب نیروهای جدید الورود در آزمون استخدام می باشد زیرا چنانچه عملکرد نیروهای جدید الاستخدام پس از اشتغال به کار، ضعیف ارزیابی گردد می تواند مؤید وجود اشکال در معیارهای انتخاب در مرحله جذب نیرو یاکارسپاری به افراد باشد.

ز) آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان زیردست و همچنین آگاهی زیردست از نظریه مقام مافوق، نسبت به عملکرد خویش.

ه) دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی ، کارآئی و کارآمدی نیروی انسانی سازمان

ق) شناخت هنجار و ناهنجارهای رفتاری در سازمان.

۴-۳-۲- مقاصد ارزشیابی عملکرد:

در یک کلام می توان گفت که هدف نهائی ارزیابی عملکرد عبارتست از افزایش کارآئی و اثربخشی سازمان و نه تنبیه و توبیخ کارکنان. بنابراین ارزیابی عملکرد در صدد است تا اثربخشی و کارآئی کارکنان را حفظ و بهبود نماید یکسو مقاصد سیستمهای ارزیابی عملکرد را براساس شکل زیر نشان می دهد.

 می توان اهم اهداف ارزیابی عملکرد را در زیر خلاصه کرد. (حاجی شریف، ۱۳۷۱، ص ۱۹).

۱- تعیین بازدهی کار: قدرت تولید و یا مقدار تولید یک شخص یا یک کارگر در یک واحد زمانی معین.

۲- تعیین کارائی: نسبت کار انجام شده و یا انرژی مصرف شده به منابع مصروفه و یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به کار گرفته شده است.

۳- تعیین کارآمدی: میزان موفقیت در تحقق هدفها و یا انجام مأموریتها

۴- طبقه بندی عادلانه کارکنان – دستیابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق دادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان و به کارگیری این اطلاعات در انتصابات و ترفیعات آتی و برآورد نیاز آموزشی کارکنان و بالاخره تعیین طبقه بندی عادلانه کارکنان در گروههای مختلف شغلی.

بطور کلی مقاصد ارزیابی را می توان به دو دسته تقسیم کرد مقاصد ارزشیابی و مقاصد پرورشی (شولر – شیمون ال – ۱۹۹۵٫ ص ۲۹۲).

مقاصد مربوط به ارزشیابی به تصمیم گیری درباره پرداخت، ترفیع، تنزل درجه، تعلیق و انفصال منجر می شود اما مقاصد مربوط به بالاندن پژوهش، بازخور مدیریت و رشد حرفه ای، برنامه ریزی نیروی انسانی، بهسازی عملکرد، ارتباطات و بهسازی دانش شغلی سرپرستان را در بر می گیرد.

۵-۲- جایگاه ارزشیابی عملکرد در مدیریت منابع انسانی:

مدیریت منابع انسانی مجموعه فعالیتهایی است که فرایند قبل از استخدام تا زمان خروج کارکنان از سازمان را در بر می گیرد و برخی از فعالیتهای عمده آن را می توان به شرح زیر دسته بندی کرد.

۱-۵-۲- تجزیه و تحلیل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)

۲-۵-۲ برنامه ریزی منابع انسانی و کارمندیابی

۳-۵-۲- گزینش داوطلبان واجد شرایط

۴-۵-۲- توجیه و آموزش کارکنان تازه استخدام

۵-۵-۲- مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)

۶-۵-۲- ایجاد انگیزه و مزایا

۷-۵-۲- ارزیابی عملکرد

۸-۵-۲- برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه ، مشاوره و اجرای مقررات)

۹-۵-۲- توسعه نیروی انسانی و آموزش

۱۰-۵-۲- متعهد نمودن کارکنان به سازمان

مجموعه فعالیتهای فوق را می توان در دو دسته کلی دسته بندی کرد.

دسته اول شامل فعالیتهائی که بیش از انجام وظیفه و تحقق عملکرد واقع می شوند و این فعالیتها معمولا افراد مناسب مورد نیاز را برای تحقق برنامه ها و اهداف سازمان مهیا می‌کند و عبارتند از برنامه ریزی، گزینش، استخدام و آموزش های بدو استخدام.

دسته دوم شامل فعالیتهائی که به تبع عملکرد افراد واقع می شوند که عبارتند از پرداخت حقوق و مزایای نقدی و غیرنقدی، پرداخت و تخصیص پاداشهای نقدی و غیرنقدی، ارتقاء و انتصاب در مشاغل بالاتر، آموزش ، اخراج و خاتمه خدمت.

ارزیابی در بین دو دسته فوق قرار می گیرد و حلقه اتصال آنها به اصلاح و بهبود هر دو دسته وظیفه مدیریت منابع انسانی است پس اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد می‌تواند نقاط ضعف و قوت و مناسب و عدم مناسبت آنها را نشان داده و اصلاحات لازم را بنمایاند. (صادقیان، ۱۳۷۹، ص ۲۵).

 پس ارزشیابی عملکرد بعنوان ابزاری برای کنترل کیفیت اقدامات مدیریت منابع انسانی به کار گرفته می شود وجود تعداد زیادی از افراد که عملکرد ضعیفی دارند می تواند نشانگر وجود نقص یا اشکالاتی در انجام یکی از وظایف مدیریت منابع انسانی باشد به این ترتیب نتایج حاصل از سیستم ارزشیابی عملکرد می تواند بعنوان ابزاری در جهت حصول اطمینان از انجام سایر وظایف مدیریت منابع انسانی مورد استفاده قرار می گیرد و چنانچه این سیستم درست طراحی شده باشد می تواند نقایص و اشکالات موجود در سایر زمینه ها را به روشنی مشخص نماید. (حقیقی ـ رعنانی، ۱۳۷۶،ص۳)

در ذیل به توضیح رابطه ارزیابی عملکرد و سایر اقدامات مدیریت منابع انسانی پرداخته می‌شود. (شولر ـ ۱۹۹۵ ـ صص، ۲۹ و ۲۹۳)

ارزشیابی عملکرد با تحلیل شغل، گزینش، انتصاب، پرداخت حقوق و دستمزد و آموزش شغلی رابطه نزدیکی دارد.

 الف) تحلیل شغل: اساس ارزشیابی عملکرد، تحلیل شغل است اگر تحلیل شغل رسمی صورت نگرفته باشد تا از وجود معیارهای مبتنی بر شغل اطمینان حاصل شود ممکن است مؤسسه به اعمال تبعیض متهم شود.

ب) گزینش و انتصابات اطلاعات حاصل از ارزشیابی عملکرد در مورد بسیاری از تصمیمهایی که باید در زمینه گزینش و انتصاب گرفته شوند نقش حیاتی دارد اول آنکه به افزایش این احتمال کمک می کند که کارجویان برگزیده از میان گروهی بزرگ، در مقایسه با آنهائی که برگزیده نمی شوند عملکرد بهتری داشته باشند دوم آنکه چون روایی یا اعتبار تجربی یک آزمون استخدامی مستلزم محاسبه همیشگی امتیازات آزمون با امتیازات عملکرد است، نتایج ارزشیابی عملکرد ضروری است از این رو بدون این نتایج نمی توان امتیازی برای عملکرد در نظر گرفت.

ج) حقوق و دستمزد : یکی از مقاصد ارزشیابی عملکرد ترغیب کارکنان است با توجه به این امر، از ارزشیابی عملکرد می توان برای تعیین پرداختها استفاده کرد اگر سازمانی بخواهد برای چگونگی پرداخت پاداشهای آتی تصمیمی بگیرد وجود یک نظام معتبر ارزشیابی عملکرد برای آن ضروری است ارزشیابی عملکرد را می توان نه تنها برای تعیین سطوح پرداخت بلکه برای افزایش حقوق و دستمزد به کار گرفت.

بطور کلی در رابطه با جایگاه ارزیابی در سازمان می توان گفت که وجود نیروی انسانی در سازمان شرط لازم برای ایجاد سازمان است ولی شرط کافی برای بقاء آن نیست و یک سازمان نمی تواند بدون ارزیابی و قضاوت نسبت به عملکرد افراد به اهداف خود دست یابد و رسالت و نقش خویش را ایفا نماید و به همین جهت، امروزه در دنیای صنعت، علیرغم انتقاداتی که به ارزیابی نیروی انسانی می گردد، کاربرد آن رو به افزایش است. (حاجی شریفی، ۱۳۷۱٫ ص ۲۲).

۶-۳-۲- تاریخچه ارزیابی عملکرد:

افلاطون، اندیشمند بزرگ کهن، در ۲۵ قرن پیش نوشت “هرگز دو فرد همانند متولد نشده اند هر یکی از دیگری در خصایص روانی و بدنی متفاوت است. یکی برای شغلی مناسب و دیگری برای شغلی دیگر، زمانی که فرد به شغلی بپردازد که با مواهب طبیعی او سازگار است کارها را در اعلای کیفیت و کیفیت خود به پیش می برد پس از افلاطون ، شاگردش ارسطو در کتاب “سیاست” خویش نوشت: طبع انسان مدنی است و افراد آن باید با اجتماع زیست و کار کنند به یکدیگر یاری رسانند و کارهای حیاتی را بین خود تقسیم کنند تا حوایج ایشان برآورده شود و اگر جامعه خواهان سعادت است باید کار به دست کاردان و قدرت و مسولیت معلوم و حاکم، قانون باشد. توجه به لیاقت شایستگی افراد در کار را شاید بتوان با قدمت تاریخ پیدایش دولتها در جهان مقارن دانست، دولتها برای رسیدن به اهداف خود مجبور بودند از افرادی استفاده کنند که شایستگی و لیاقت تصدی مشاغل بزرگ و حساس کشوری و لشکری را داشته باشند. اما ارزشیابی به طرز علمی و آماری عمری بیش از یک قرن ندارد، در اینجا به سه مورد از کشورهای پیشرفته که به سبب صنعت جلو هستند و پیشگام بقیه بوده اند اشاره ای خواهد شد (قربانی – کرامتی، ۱۳۸۲، ص ۶-۵).

الف) آمریکا – در آمریکا کارکنان دولت سالها از فقدان هماهنگی در پرداخت حقوق و دستمزد و بی تناسبی آن با وظایف و مسئولیتها شکایت داشتند. گر چه قانون نمی توانست برای اوضاع و احوال نابسامان آن زمان درمان فوری باشد، در سالهای ۱۸۵۴ و ۱۸۵۵ قوانین دیگری برای تکمیل آن قانون به تصویب رسید که مبنای پرداخت حقوق در دولت فدرال را تعیین می کرد. سرانجام در سال ۱۹۲۳ یعنی پس از گذشت ۷۰ سال، قانون جدید طبقه بندی مشاغل و اصل پرداخت حقوق مساوی در مشاغل در آن کشور به تصویب رسید که فرایند انتصاب و ارتقاء در آن بر ارزشیابی بنیان نهاده شده بود و مسئولیت کلیه امور اداری، از قبیل ورود به خدمت دولتی، ترفیعات، انتقالات. تعیین حقوق و دستمزد و رفاه و بازنشستگی و سایر موضوعات استخدامی به کمیسیون خدمات کشوری محول شد که وظایف و مسئولیتهای خود را تحت نظارت رئیس جمهور انجام می داد.

ب) انگلستان – در انگلستان نظام خدمات کشوری در قرن نوزدهم بوجود آمد که اصول آن بر مبنای نظام ربته بندی قرار داشت در این کشور برای هدایت امور استخدامی و نظارت در امر استخدامهای دولتی که دستخوش امیال و اغراض مسئولان و وزارتخانه ها و واحدهای دولتی شده بود، سازمان مستقلی بنام‌“کمیسیون خدمات کشوری” بوجود آمد که زیر نظر پادشاه انگلستان انجام وظیفه می کرد. در سالهای بعد از جنگ جهانی دوم، دولت انگلیس با توجه به مسئولیت بزرگی که در اثر ملی کردن صنایع خود به عهده گرفته بود، هیأتهایی را مأمور مطالعه و بررسی نظام استخدامی خود کرد تا در وضع تشکیلاتی و آموزشی بالاخص اجرای اصول لیاقت و شایستگی با توجه به اوضاع و احوال بعد از جنگ جهانی و پیشرفتهای سریع در امور صنایع و تکنولوژی تجدیدنظر به عمل آوردند به همین سبب در سال ۱۹۴۳ اداره کل کارآموزی و آموزش و ارزشیابی جای خود را در حل مسائل مربوط به توسعه ملی باز کرد.

ج) در فرانسه نیز برای اولین بار در سال ۱۹۴۶ مرکز آموزش جدید به نام‌“مدرسه ملی امور اداری” تأسیس گردید که گامهای مؤثری برای اجرای برنامه های آموزشی جامع به منظور افزایش کیفیت و کارآیی خدمات و مشاغل دولتی برداشت.

۷-۳-۲- تاریخچه ارزشیابی عملکرد در ایران:

شاید بتوان توجه به نظام ارزشیابی و تعیین لیاقت و شایستگی بر مبنای اندازه گیری و مقیاسها را در ایران از آغاز سال ۱۳۳۲ به بعد دانست. تحولات و تغییرات پس از جنگ جهانی دوم، بالاخص تحولات اجتماعی، سیاسی ایران در دهه ۱۳۳۰ و دهه ۱۳۴۰ در دروس و مباحث جدیدی در علوم اداری و استخدامی در دانشگاهها و کلاسهای آموزشی و کارآموزی مطرح شد و با نقایصی که در اولین قانون استخدام کشوری (مصوب سال ۱۳۰۲ مجلس شورای اسلامی) و اصلاحات آن وجود داشت زمینه را برای تدوین و تهیه قانون جدی که بر ازدیاد مشاغل و طبقه بندی آنها تأکید کرد، مهیا کرد و سرانجام لایحه جدید استخدام کشوری در سال ۱۳۴۲ تهیه و در تاریخ خرداد ۱۳۴۵ به تصویب کمیسیون مشترک مجلسین (ملی و سنا ) رسید و از آن تاریخ به بعد جایگزین کلیه قوانین و مقررات استخدامی قبلی شد. (قربانی، کرامتی، ۱۳۸۱، ص ۸).

۷-۳-۲- طبقه‌بندی نظام‌های  ارزشیابی عملکرد:

اطلاعات مربوط به عملکرد را می توان به سه دسته اساسی طبقه بندی نمود (حقیقی، رعنائی، ۱۳۷۶، صص ۴۶،۴۵،۴۳،۴۲)

الف) نظام ارزشیابی مبتنی بر خصایص یا ویژگیهای شخصی

ب) نظام ارزشیابی مبتنی بر رفتار

ج) نظام ارزشیابی نتیجه گر

الف) ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی، به منظور ارزیابی خصوصیتهای شخصی کارکنان، نظیر توانایی آنان در اتخاذ تصمیمات، میزان تعهد و وفاداری آنها نسبت به سازمان، مهارتهای ارتباطی با میزان ابتکار آنان مورد استفاده قرار می گیرد. این نوع ارزشیابی تأکید زیادی بر خود شخص و صفات و روحیات شخصی وی دارد و در مقابل نسبت به اینکه فرد مورد نظر عملاً چه کاری انجام می دهد تأکید کمی دارد علیرغم اینکه ایجاد نظام ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای شخصی ساده و آسان است اما تأکید صرف بر ویژگیهای شخصی نیز معایب زیادی را در پی خواهد داشت. روشهای مبتنی بر ویژگیهای شخصی از نظر اعتبار مورد تردید هستند ویژگیهایی که در این نوع ارزشیابی مورد ارزیابی قرار می گیرند، غالباً با نحوه رفتار واقعی کارکنان در شغل خویش ارتباط چندانی ندارند، چرا که رفتار شغلی تا حد زیادی تحت تأثیر عوامل وضعیتی و محیطی قرار دارد. شخصی که معمولاً با همکارانش به صورت پرخاشگرانه و خشن برخورد می کند ممکن است در برخورد با مشتریان یا ارباب رجوع به شیوه ای ملایم و ملاحظه گرایانه برخورد نماید.

از آنجا که رابطه بین خصایص شخصی و رفتارهای شغلی فرد ضعیف است، نظامهای ارزشیابی مبتنی بر خصایص شخصی بطور بالقوه امکان برخوردهای غیرمنصفانه با گروههای اقلیت، زنان و سایر گروههای تحت حمایت را ایجاد می کنند به این ترتیب، نظام ارزشیابی مذکور، نظام ارزشیابی محکمه پسندی نیست، بنابراین آنچه که در نظام ارزشیابی عملکرد مورد ارزیابی قرار می گیرند باید رابطه روشنی را با اثربخشی در شغل داشته باشد. مسأله دیگری که در این زمینه وجود دارد این است که ثبات خارجی نظامهای ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی غالباً اندک است. تعریف دقیق و صحیح ویژگیهای فردی دشوار است و چارچوب مرجع متفاوتی که مورد استفاده ارزیابان مختلف قرار می گیرد، ایجاد توافق بین ارزیابها را در این زمینه مشکل می سازد یکی دیگر از معایب اینگونه ارزشیابیها اینست که برای ارائه بازخور به کارکنان کمک چندانی نمی کنند بعلاوه خصایص اصلی شخصیتی افراد از زمانی که به استخدام سازمان درآمده اند نسبتاً ثابت باقی می ماند و تغییر آن نیز بسیار دشوار است

ب) در ارزشیابی می توان بجای تأکید بر ویژگیهای شخصی کارکنان، رفتار آنها را مورد توجه قرار داد. شاخصهای رفتاری هنگامی مناسبند که چگونگی انجام کار از اهمیت زیادی برخوردار باشد. استفاده از این شاخصها به منظور ارائه بازخور به کارکنان بسیار مفید است، چرا که شاخصهای رفتاری دقیقاً مشخص می سازند که یک کارمند چه کاری را باید به شیوه متفاوتی انجام دهد.

یکی از مسائل و مشکلاتی که در ارزشیابی های مبتنی بر رفتار مشاهده می شود نقص آنهاست. چرا که اینگونه ارزشیابیها نمی توانند کلیه رفتارهایی را که منجر به اثربخشی شغل می شوند در برگیرند. در برخی مشاغل، عملکرد مؤثر را می توان با استفاده از طیف متنوعی از رفتارهای مختلف، تحقق بخشید برای مثال اگر یک فروشنده اتومبیل را در نظر بگیرید، وی ممکن است در طول یک ماه با استفاده از یک سبک پرخاشگرانه و تحلیل گرایانه بیست دستگاه اتومبیل را به فروش برساند، فروشنده دیگری نیز ممکن است همین تعداد اتومبیل را به شیوه ای ملاحظه گرایانه، واقع بینانه و با در نظر گرفتن کلیه جوانب کار بفروش برساند.

نظام ارزشیابی که سبک اول را بهترین شیوه برای فروش می‌داند قطعاً به شکل غیر منصفانه ای  عملکرد فروشنده دوم را مورد ارزشیابی قرار خواهد داد.

ج) به منظور اجتناب از مسائل و مشکلات آمیخته با ارزشیابی مبتنی بر رفتار، در ارزشیابی می‌توان به جای رفتارها، نتایج حاصل از رفتارهای کاری را مورد اندازه گیری قرار داد. در این روش عوامل مهم و تعیین کننده ای نظیر تعداد اتومبیل هایی که یک کارمند فروخته یا اینکه طی ماه جاری کارمند مورد نظر چه مقدار سود عاید سازمان نموده، مورد سنجش و اندازه گیری قرار می‌گیرد وقتی که چگونگی تحقق نتایج از اهمیت زیادی برخوردار نیست یا زمانی که روشها و شیوه های مختلفی برای تحقق نتایج مورد نظر وجود دارند، استفاده از این روش حائز اهمیت است بر اساس این روش، هر دو فروشنده مورد بحث در مثال قبل مثبت ارزیابی می‌شوند، هر چند که نتایج حاصله را به شیوه های متفاوتی تحقق بخشیده اند علیرغم جذابیت ظاهری که در ارزشیابی های نتیجه گرا وجود دارد، مسائل مختلفی در زمینه کاربردی بودن، وجود موارد نامربوط و ناقص بودن آن مطرح گردیده است. در برخی مشاغل یافتن شاخصهای مناسب برای ارزشیابی های نتیجه گرا دشوار است. برای مثال نتایج حاصل از عملکرد معلم کدامند؟ بعلاوه نتایج حاصل از عملکرد همواره تحت کنترل کارمند نیست خرابی دستگاهها و ماشین آلات، بدشانسی، پشتیبانی مالی و ستادی ضعیف، یا سایر عواملی که مستقیماً تحت کنترل کارمند نیستند می‌توانند نتایج حاصل از کار وی را تحت تأثیر قرار دهند. بنابراین در اینگونه ارزشیابی ها، شاخصهای تعیین شده در اثر حضور این عوامل خارجی دچار آلودگی می‌شوند مسأله دیگری که وجود دارد این است که ممکن است ارزشیابی‌های نتیجه گرا این ذهنیت را در بین کارکنان ترویج دهد که او به هر قیمتی باید به نتایج تعیین شده دست یابد) یا دستیابی به نتایج مورد نظر به هر قیمتی که شده رواست. چنانچه که هر یک از کارکنان صرفاً به نتایج حاصل از کار خویش توجه داشته باشند، قطعاً کار گروهی لطمه دیده و کسی تمایل چندانی به صرف وقت جهت همکاری با دیگران و کمک به آنها نخواهد داشت شاخص های مبتنی بر نتیجه از آن جهت که برخی از ابعاد عملکرد نظیر همکاری، که می‌تواند منافع زیادی برای سازمان در بر داشته باشد را در بر نمی‌گیرند، دچار نقص هستند، یکی دیگر از معایب ارزشیابی های نتیجه گرا این است که چنین ارزشیابی های کمک چندانی به بهسازی و پرورش کارکنان نمی‌کنند این ارزشیابی ها نشان می‌دهد که نتایج بدست آمده کمتر از سطح قابل قبول است اما همیشه اطلاعات روشنی را ارائه نمی‌کنند که چگونه می‌توان عملکرد کاری را بهبود بخشید.

 در مجموع تعیین این که چه نوع عملکردی را باید ارزیابی نمود، دقت فراوانی لازم است. از ارزشیابیهای  مبتنی بر خصایص شخصی باید اجتناب نمود، مگر این که رابطه روشنی را بین ویژگی های شخصی و اثر بخشی و شغلی نشان دهند، ولی در کل استفاده از نظام های ارزشیابی مبتنی بر رفتار و نتیجه گرا مسائل و مشکلات کمتری در بر دارد در بسیاری از مشاغل ترکیب مناسبی است روشهای مبتنی بر رفتار و روشهای مبتنی بر نتیجه می‌تواند بهترین نوع ارزشیابی باشد.

۸-۳-۲- بررسی عوامل مورد ارزشیابی:

الف) عملکرد- نوعاً هر سازمانی برای هدفی تشکیل می‌گردد و مراد از ارزیابی این است که بدانیم عملکرد و فعالیت افراد معطوف به هدف بود یا نه؟ لذا در این بخش سه چیز باید مورد ارزشیابی قرار گیرد:

۱) سنجش باردمی‌کار  ۲) سنجش کارآیی ۳) سنجش کارآمدی ( موثر بودن)

در این مرحله میزان بصیرت، تخصص، دانش، جهد و کوشش فرد به طور نسبی ارزیابی می‌گردد

ب) رفتار و خصایص انسانی:

در این بخش منظورمان این نیست که سرپرست راجع به شخصیت فرد، قضاوت کند زیرا پیچیدگی ابعاد وجودی انسان که زیر بنای شخصیت آدمی‌به شمار می‌رود، به حدی است که یک سرپرست به سادگی قادر به شناخت آن نخواهد بود بلکه مراد ما در این مرحله ارزشیابی تعدادی از ویژگیهای بارز و عینی است که اولاً تأثیر مستقیم در کار و رسیدن به هدف سازمان دارد و ثانیاً تا حدودی به صورت کمی‌قابل سنجش می‌باشد

ج) توانایی و استعداد:

استعداد کارکنان به این جهت باید مورد ارزیابی قرار گیرد که بتوان به کشف تواناییهای بالقوه و بالفعل آنان، مسیر حرکت شغلی شان را در جهت رشد و تعالی فرد و سازمان طراحی و تدوین نمود و برنامه های آموزشی را در جهت اهداف مطلوب به سازمان تنظیم کرد

د) سرپرستی و قدرت رهبری- توانایی فرد در ایجاد و حفظ رابطه صحیح با زیر دستان و قدرت شناخت مشکلات کارکنان و بطور کلی اعمال و وظایف خاص مدیریت (برنامه‌ریزی، سازماندهی، انگیزش و کنترل) از عوامل مهمی‌است که باید مورد ارزشیابی قرار گیرد (حاجی شریف، صص ۶۶-۶۷) به طور کلی می‌توان عوامل ارزشیابی را به دو گروه عوامل مثبت و عوامل منفی تقسیم کرد این عوامل به تناسب نوع و ماهیت هر شغل متفاوت بوده و لازم است مناسب با نوع و ماهیت کار، عوامل متناسب برای ارزیابی انتخاب شده و به کار رود( کاظمی‌، ۱۳۸۰،ص ۲۵۲)

الف) عوامل مثبت: ۱- قوه ابتکار و خلاقیت ۲- حسن همکاری ۳- میزان بازدهی و بهره وری۴- کیفیت و درجه افت مورد نیاز در کار ۵- داشتن قدرت بیان و نفوذ کلام ۶- مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات فنی ۷- قابلیت انجام کارهای متفاوت  و قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط مختلف محیط ۸- توانایی برنامه ریزی و انجام کارها در حدود مقررات و امکانات ۹- آشنایی با ویژگی ها و ابعاد سیاسی، اقتصادی و فرهنگی محیط ۱۰- ویژگی های اخلاقی و شخصیتی ۱۱- منفی بودن( وجدان کار و صحت عمل)

ب) عوامل منفی: ۱- نداشتن ابتکار و خلاقیت ۲- عدم تمایل به پیشرفت و تعالی ۳- بی‌دقتی و بی توجهی در کار ۴- نداشتن حس همکاری ۵- تنبلی و کم کاری ۶- توجه داشتن به روابط و مناسبات و جنبه های غیر رسمی‌ و خارج از کار ۷- فقدان اعتماد به نفس ۸- عدم اعتماد به همکاران ۹- رفتار و سلوک نامناسب در محیط کار و با همکاران و ارباب رجوع ۱۰- نداشتن انضباط

در انتخاب عوامل مختلف برای ارزشیابی لازم است عواملی مورد سنجش قرار گیرد که در اجرای موفقیت آمیز وظایف و مسئولیت های هر شغل لازم است به این جهت در انتخاب عوامل باید: الف‌ـ تأثیر هر عامل در پیشرفت کار ب- قابلیت عملی عامل برای ارزشیابی  ج- تناسب عامل با مقتضیات زمانی و مکانی را در نظر گرفت بعضی از عوامل یا خصیصه‌ها در پاره‌ای از مشاغل اهمیت فوق‌العاده داشته و درجه ارزش آنها با سایر عوامل یکسان نمی‌باشد لذا نمره ای که به این عوامل اختصاص داده
می‌شود باید دارای ارزش بیشتری باشد بدین جهت اجازه داده شده است که بار و  ضرایبی متناسب با اهمیت عوامل مورد بحث توسط افراد متخصص و کارشناس در نظر گرفته شده و در طرح ارزشیابی مورد محاسبه قرار گیرد (کاظمی، ۱۳۸۰، صص ۲۵۳)

۹-۳-۲- روشها و فنون ارزشیابی شایستگی کارکنان:

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.