مقاله مهندسی مجدد سازمانها


دنلود مقاله و پروژه و پایان نامه دانشجوئی

مقاله مهندسی مجدد سازمانها مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش می باشد و دارای ۱۶۴  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود مقاله مهندسی مجدد سازمانها نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست

مقدمه. ۱

قسمت اول. ۶

تلاش برای دگرگون سازی.. ۶

مقدمه. ۶

۱ ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟. ۶

مورد کاوی ۲٫ ۸

بانک آمریکا و ایتالیا  ( ایتالیا )‌ : ۸

مقدمه : ۸

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی.. ۹

گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال ۱۹۸۸ ) ۱۰

برنامه ریزی  تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی.. ۱۱

( نیمة دوم سال ۱۹۸۸ تا  اواسط سال ۱۹۸۹ ) ۱۱

تکنیکهای استقرار  ( ۱۹۹۰  ـ ۱۹۹۱ ) ۱۴

رهبری فعال و آشکار. ۱۴

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی.. ۱۵

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار. ۱۶

ارتباطات… ۱۷

بررسی نتایج به دست آمده ۱۸

درسهای فرا گرفته شده ۲۰

خلاصه مورد کاوی : ۲٫ ۲۲

بدانید که چه می خواهید. ۲۲

برنامه ریزی کنید. ۲۲

انجام دهید. ۲۲

سنجش و بررسی کنید : ۲۳

مورد کاوی ۶٫ ۲۴

فورد. ۲۴

مقدمه : ۲۴

زمینه : ضرورت دگرگونی.. ۲۵

گام اول : از بین بردن الگوی « مدیریت / کارکنان » ۲۸

تحول به سوی کیفیت و تأثیر دکتر ادوارد دمینگ  – اوایل دهة ۱۹۸۰٫ ۳۰

ترویج یک چشم انداز ( اوسط دهة ۱۹۸۰ ) ۳۲

پـی ریزی کیفیت : برتری جامع کیفیت فورد  ( اواسط تا اواخر دهة ۱۹۸۰ ) ۳۴

نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های (  اواسط دهة ۱۹۸۰ ) ۳۶

متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهة ۱۹۸۰ ـ اوایل ۱۹۹۰  ) ۳۹

پروژه های چندگانه مهندسی مجدد. ۴۱

درسهای فرا گرفته شده ۴۲

خلاصة مورد کاوی ۶٫ ۴۵

بدانید که چه می  خواهید ؟. ۴۵

برنامه ریزی کنید . ۴۵

انجام دهید . ۴۵

بررسی و ارزیابی کنید : ۴۶

مورد کاوی ۷٫ ۴۶

بیمارستان کینگستون ۴۶

مقدمه : ۴۶

زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی.. ۴۹

تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط ۱۹۹۱ تا اوایل ۱۹۹۲٫ ۵۱

مرحلة مطالعات تفصیلی ـ‌ آوری تا ژوییة ۱۹۹۲٫ ۵۴

برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر ۱۹۹۲ ) ۵۷

مرحلة استقرار : تکنیکهای کلیدی.. ۵۸

مرحله بندی استقرار. ۵۹

آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمرکز از بیماران » . ۶۰

استفاده از سیستمهای جدید تکنولوژی اطلاعاتی.. ۶۱

ارتباطات… ۶۲

مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان. ۶۴

حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامة دگرگونی.. ۶۵

کنترل و ارزیابی.. ۶۶

درسهای فرا گرفته. ۶۸

خلاصة مورد کاوی ۷٫ ۷۰

بدانید که چه می خواهید. ۷۰

برنامه ریزی کنید . ۷۰

انجام دهید. ۷۱

بررسی و ارزیابی کنید : ۷۱

تجربة شک شرکت ـ بل اتلانتیک…. ۷۱

فصل سوم. ۸۵

مهندسی مجدد عرصه ای نو برای مدیریت و مهندسی صنایع.. ۸۵

قاعده های مهندسی مجدد. ۹۰

روش  انجام گرفتن مهندسی مجدد. ۹۲

(METHODOLOGY ) 92

طراحی مجدد. ۹۳

ابزار گزینی مجدد : ۹۳

هماهنگی مجدد. ۹۴

مدیریت تولید و IE.. 95

فرآیند گرایی.. ۹۵

ورودی های فرآیند تبدیل.. ۹۵

الف ـ منابع تبدیل شونده : ۹۵

ب ـ منابع تبدیل کننده : ۹۶

فرآیند تبدیل.. ۹۶

خروجی های فرآیند تبدیل.. ۹۷

فرآیندهای سازمانی ( کسب و کار ) ۹۸

۱ ـ جریان استراتژی : ۹۹

۲ ـ خدمات رسانی به مشتری : ۹۹

۳ ـ جریان عملیات : ۹۹

خواص عناصر فرآیندی.. ۱۰۰

۱ ـ زنجیره ی ارزش ها : ۱۰۰

۲ ـ تغییر پذیری : ۱۰۱

۳ ـ اندازه گیری : ۱۰۱

۴ ـ شبکه یی بودن : ۱۰۱

۵ ـ مالکیت : ۱۰۲

۶ ـ اتوماسیون : ۱۰۲

پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد. ۱۰۳

مهندسان صنایع و مدیران عملیات : ۱۰۶

رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد. ۱۰۶

۴ ـ یک مثال عملی.. ۱۰۷

مشکل : ۱۰۷

چالش ( مهمترین مسائل ) : ۱۰۸

نتیجه گیری : ۱۰۹

روش شناسی مهندسی مجدد. ۱۱۲

طرح و به کارگیری ابزارهای جدید :‌ ۱۱۴

ساخت دهی جدید : ۱۱۴

مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد. ۱۱۴

راه حل های سنتی : ۱۱۵

موفقیت در طرح ریزی دوباره ۱۱۶

بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح کنید : ۱۱۸

فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید : ۱۲۱

هر چه را جز طراحی دوبارة‌ فرایند ندیده انگارید : ۱۲۲

ارزشها و باورهای کارکنان را نادیده انگارید : ۱۲۴

راضی بودن به پذیرش نتایج کوچکتر : ۱۲۶

خیلی زود رها کنید . ۱۲۷

بگذارید فرهنگهای سازمانی و نگرشهای مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری کنند : ۱۲۹

بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد : ۱۳۰

کسی را برای رهبری این تلاش تعیین کنید که طرح ریزی دوباره را درک نمی کنند : ۱۳۱

در مورد  منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید : ۱۳۲

طرح ریزی دوباره را در میان برنامه‌کار شرکت دفن نمائید : ۱۳۳

توان خود را در میان تعداد بسیار زیادی پروژة طرح ریزی دوباره پراکنده سازید : ۱۳۴

کوشش کنید زمانی دست به طرح ریزی دوباره بزنید که بالاترین فرد اجرایی شرکت تا زمان بازنشستگی بیشتر از دو سال فاصله نداشته باشد : ۱۳۵

در تشخیص طرح ریزی دوباره از سایر برنامه های اصلاح کسب و کار کوتاهی کنید : ۱۳۶

منحصراً طراحی تکیه کنید : ۱۳۷

بکوشید طـرح ریزی دوباره به نحوی تحقق یابد که هیچ کس ناراحت نشود : ۱۳۸

زمانی که افراد در برابر انجام تغییرات مربوط به طرح ریزی دوباره ایستادگی می کنند عقب نشینی نمایید : ۱۳۸

تلاش را کش بدهید : ۱۳۹

پرسشهایی که خوانندگان بیش از همه مطرح می کنند . ۱۴۱

آیا طرح ریزی دوباره فقط سرگرمی زود گذر دیگری از یک رشته سرگرمیهای مدیریتی نیست که در کوتاه مدت توجه بسیاری را جلب کند اما در دراز مدت تأثیر چندانی نداشته باشد ؟ اگر اینطور نیست ، چرا ؟. ۱۴۱

چه فرقی میان طرح ریزی دوباره و تی کیوام وجود دارد ؟. ۱۴۳

چه شرکتهایی طرح ریزی دوباره می کنند و چه شرکتهایی نمی کنند : ۱۴۴

آیا طرح ریزی دوباره برای دولت و سایر مؤسسات بخش عمومی به کار می رود ؟. ۱۴۵

آیا یک شرکت لازم است که بزرگ باشد تا طرح ریزی دوباره کند ؟. ۱۴۸

آیا طرح ریزی دوباره صرفاً یک پدپدة امریکایی است ؟. ۱۵۰

آیا طرح ریزی  دوباره می تواند در یک محیط تحت پوشش اتحادیه های کارگری توفیق یابد ؟  ۱۵۰

آیا من با یک فرآیند شروع کنم  ؟ با دو فرایند شروع کنم ؟ همه چیز شروع کنم ؟. ۱۵۱

شرکتی طرح ریزی دوباره می کند . پس از آن چه ؟. ۱۵۲

پایان سخن.. ۱۵۳

مقدمه

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود ۸۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .

برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکینزی » که در اکتبر ۱۹۹۲ در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود ۹۰ درصد از برنامه های تضمین کیفیت [۳] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .

گزارش دیگری که توسط موسسة‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از ۵ گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :

درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن
برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامة دگرگونی
نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
استفاده نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامة مهندسی مجدد در عمل
بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینة مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد ۸۰ درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به  « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که ۹۰ درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .


تلاش برای دگرگون سازی

۱ ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟

«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوکر

اگر چه این کتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند کلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعة کارهایی گفته می شود ، که یک سازمان برای تغییر پردازش و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی [۴] ، مبتنی بر گروه [۵] و مسطح [۶] تبدیل شود که در آن ، همة پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اکثر سازمانهای امروزی ساختار « دودکشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیرة ‌اصلی قرار گرفته اند .

برنامة مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار « دودکشی » به شبکه
( Grid ) می شود که در آن ، تیمهای کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگر چه فعالیت ها هنوز وجود دارند ، اما بسیار محدود و باریک شده اند .

تحول بعدی سازمانها ، حرکت به سمت « حبابهای [۷] » تیمی است که در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابلیتهای خود در یک محل ، روی فرایندهای خاص ، پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند .


بانک آمریکا و ایتالیا [۸] ( ایتالیا )‌ :

مقدمه :

سابقة ‌تأسیس بانک آمریکا و ایتالیا به سال ۱۹۱۸ بر می گردد که در آن تاریخ تحت عنوان بانک جنوب ایتالیا [۹] به ثبت رسیده بود . در سال ۱۹۲۳ به نام امروزی تغییر یافت و پس از رشد تدریجی به یکی از گسترده ترین بانکهای تجاری در سرتا سر ایتالیا تبدیل شد . مجموع دارائیهای آن در سال ۱۹۸۰ حدود ۵/۸ میلیارد دلار بود و ۹۷ شعبه داشت . شعبات بانک در سرتاسر ایتالیا گسترده بود و قلمرو آن ، ۱۵۰۰ کیلومتر یعنی از میلان تا سیسیل را در بر می گرفت . صاحب اولیه‌ آن « بانک آمریکا » بود که ضمن ایفای نقش ما در نسبت به آن ، نقدینگی مود نیاز را نیز به نحو مؤثری تأمین می کرد . در اواخر سال ۱۹۸۰ این بانک به « بانک آلمان » که اکنون ۹۸ درصد سهام آن را در اختیار دارد فروخته شد و مورد کاوی حاضر از آن رو نمونة‌ جالبی است که جزئیات تجزیه و تحلیلها و مقدمات پیش از طرح ریزی تیمهای دگرگونی را برای استقرار نرم و آرمان دگرگونیها به خوبی نشان می دهد .

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی

وقتی که بانک آلمان مالکیت بانک آمریکا ـ ایتالیا را به دست آورد ، با تغییر مالکیت ، به تدریج عملکرد ضعیف بانک آشکار شد . اگر چه بانک شبکه نسبتاً خوبی از شعبه های مختلف داشت ، اما کمتر از ۱ درصد از سهم بازار در اختیار او بود . مقررات زدایی قوانین بانکی ایتالیا در سال ۱۹۸۸ باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگیری افزایش یابد . عملکرد بانک آمریکا ـ ایتالیا B.A .I شدیدآً صدمه دیده بود ، هزینه های  عملیاتی آن از میانگین صنعت بانکداری فراتر رفته بود و مشتریان نیز رضایت چندانی از آن نداشتند  .

سیستمهای مدیریتی بانک کاملاً کهنه و از کار افتاده بودند ، پردازشهای بانکی غیر کارآ و تعیین اینکه چه نوع محصولات ، شعبات و یا گروه مشتریان مولد سود هستند ، تقریباً غیر ممکن بود . در همین اوضاع و احوال ، رقبای آنها موفق شده بودند تعدادی از بانکهای دیگر را در خود ادغام کنند .

مدیریت عالی جدید بانک ( CEO ) جریان امیلیو اسکولاتی [۱۰] کاملاً مطمئن بود که بانک باید به تغییرات اساسی دست زند وگرنه شدیداً ضربه خواهد خورد .

مدیریت عالی بانک که قبلاً جز یکی از مدیران رده بالای شرکت خدمات مشاوره ای مکینزی [۱۱] بود ، تجربة نسبتاً خوبی در مدیریت برنامه های دگرگونی و استفاده از سیستمهای اطلاعاتی جدیدی در زمینة بهبود عملکرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه ای که او در اواسط دهة ۱۹۸۰ در مؤسسات مختلف ( بویژه در رابطه با معرفی سیستمهای دید اطلاعاتی در عملیات بانکی ) کسب کرده بود ، برای بانک B.A.I بسیار گرانبها بود .

گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال ۱۹۸۸ )

مدیریت ارشد بانک ، مدیر جدیدی را برای مدیریت دگرگونی استخدام کرد . آندره آجیوچتا [۱۲] دارای سوابق تجربی مشابهی چون اسکولاتی بود ، او نیز در زمینة مدیریت دگرگونی و استفاده از سیستمهای جدید اطلاعاتی در عملیات بانکی تجربه داشت . این دو با کمک هم تیمی میان فعالیتی ، مرکب از ۷ نفر از میدان داخلی بانک تشکیل دادند . این هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحلیل گر بانکی ، ۲ نفر متخصص سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری ، یک نفر طراح نرم افزاری کامپیوتر و یک نفر حسابدار ،‌ آنها علاوه بر این ، از مشاوران خارجی نیز با تکمیل کادر تحلیلی و تکمیل تخصصهای مورد نیاز ، دعوت کردند .

تیم ابتدا به بازنگری کلی استراتژی بانک پرداخت و در این رابطه توجه اصلی خود را روی نیاز مشتریان ، محیط رقابتی و قابلیتهای جاری آن در عرضة رقابت ، متمرکز کرد . بررسیهای انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که حدود ۹۰ درصد مشکلات بانک در فقدان یک استراتژی جمع و منسجم اطلاعاتی نهفته است . این وضعیت ، فرصت بسیار خوبی برای مهندسی مجدد کامل پردازشهای بانکی شعب و ایجاد یک سیستم بانکی بدون کاغذ را فراهم آورده بود . با توجه به اینکه حدود ۸۰ درصد درآمد بانک و شعب مختلف آن را از محل خدمات مالی ارائه شده به بازرگانان تأمین می شد ، برنامة مهندسی مجدد شانس بسیار خوبی را برای ایجاد دگرگونی بنیادین خطوط عملیاتی بانک فراهم می آورد . تقریباً تا اواخر نیمة اول سال ۱۹۸۸ تیم ، به چشم انداز بسیار واضح و روشنی از سیستم بانکی بدون کاغذ که قصد ایجاد آن را داشتند ، دست یافته بود . هدف این سیستم ، پاسخگویی به نیاز مشتریان در همة شعب بانک بود و می بایست همة عملیات پردازشی بانک به نحوی انجام و خاتمه می یافت که همة نیازهای مشتری پیش از ترک او از هر یک از شعب بانک کاملاً تأمین می شد .

برنامه ریزی  تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی

( نیمة دوم سال ۱۹۸۸ تا  اواسط سال ۱۹۸۹ )

تیم مرکزی مشاوران و مدیران داخلی توسعه یافت و به دو تیم مجزا تفکیک شد . یکی از تیمها مسئولیت طراحی ساختار و پردازشهای جدید شعب بانکی را به عهده گرفت و تیم دیگر بر روی طراحی سیستمهای جدید اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از پردازشهای جدید ، متمرکز شد ضرورتی به گفتن ندارد که تیمهای یاد شده در ارتباط نزدیک با یکدیگر به کار ادامه می دادند . آنها تجزیه و تحلیلهای دقیقی در مورد مشتریان بانک و زنجیرة ارزش اضافی انجام دادند که برای طراحی تفصیلی پردازشهای جدید شدیداً به آن نیاز داشتند .

تیمی که مسئولیت طراحی مجدد ساختار سازمانی و پردازشها را به عهده داشت ، مششتریان بانک را به دو گروه یا خانواده طبقه بندی کرد . این طبقه بندی شامل : سپرده گذاران ، حسابهای جاری ، مبادلات خارجی ، متقاضیان وام و غیره می شد . علاوه بر این ، تجزیه و تحلیهای این تیم ، پردازشهای داخلی بانک مانند بستن ترازنامه های شعب و اوراق قرضه سهام را در بر می گرفت . تیم یاد شده پس از انجام تحلیلهای فوق ، نقشه و یا نموداری از پردازشهای جاری که همة ورودیها و خروجیهای مورد نیاز در آن دقیقاً مشخص شده بود ، تهیه نقشه و یا نمودار تفصیلی پردازشها و ورودیها و خروجیهای هر یک ، اینکه تیم می توانست به ساده تر کردن آنها بپردازد . به عنوان مثال ، عملیات مربوط به گذاشتن چک به حساب مشتریان به ۶۰ عمل ، ۹ فرم و گردش ۱۴ حساب نیاز داشت . که پس از طراحی مجدد  به ۲۵ عمل ، ۲ فرم و ۲ حساب کاهش یافت . تیم طراحی پردازشهای جدید برای حصول اطمینان نسبت به صحت داده های جمع آوری شده ، ناگزیر بود که رابطة‌ نزدیک و تنگاتنگی با کارمندان انجام دهندة عملیات برقرار کند ، ضمن اینکه این کار آغاز خوبی برای آماده سازی شرایط برای استقرار دگرگونهای ، در ‌آینده نیز به شمار می آمد .

به محض اینکه طراحی پردازشهای جدید هر گروه از مشتریان بانک توسط تیم طرحی پردازشها پایان می یافت ، نتایج به تیم طراحی پردازشها پایان می یافت ، نتایج به تیم طراحی سیستم اطلاعاتی تحویل می شد . این تیم ، جدا و مستقل از تیم طراحی پردازشها کار می کرد و کلاً بر روی ابعاد اطلاعاتی و پایگاههای ذخیره سازی داده ها در سطح شعب تمرکز داشت . سیستم موجود بانک بر روی کامپیوتر بزرگ
( Main Frane ) نصب شده بود که  با وجود اینکه با ظرفیت کامل کار می کرد ، از کارآیی و سرعت مناسب برخوردار نبود . تیم طراحی سیستمهای اطلاعاتی ، سیستم جدید را بر اساس معماری شبکه های محلی ( LAN ) در سطح شعب طراحی کرد  که از طریق یک مرتبط کنندة مرکزی طبق استاندارد پروتکل IBM به صورت یک شعبه WAN همة شعب به یکدیگر مرتبط می شدند . در خلال مدتی که تیم طراحی ساختار و پردازشها ، کار خود را در رابطه با طراحی جدید پردازشها آغاز کرده بود ،  تیم سیستمهای اطلاعاتی نیز به طراحی چارچوب (Platform ) کلی و طراحی مفهومی سیستمی که قرار بود ، در آینده پردازشهای مربوط به مشتریان توسط آن انجام پذیرد ، پرداخت .

تیم سیستمهای کامپیوتری ، برای طراحی و تولید نرم افزار جدید ، از نرم افزار مهندسی نرم افزار به کمک کامپیوتر [۱۳] استفاده کرد .

پس از اینکه کار طراحی سیستمهای پردازشی جدید با پایان رسید و سیستمهای اطلاعاتی وارد مرحلة نمونه سازی کوچک اولیه [۱۴] شدند ، هر دو تیم ، توجه خود را روی تأمین پیش نیازهای استقرار سیستمهای جدید در سطح شعب متمرکز کردند .این پش نیازها شامل پیاده سازی ساختار جدید ، آموزش و تهیة آرایش جدید شعب می شد . در اواخر سال ۱۹۸۹ کار برنامه ریزی و طراحی سیستمهای جدید تقریباً به پایان رسیده بود .

تکنیکهای استقرار  ( ۱۹۹۰  ـ ۱۹۹۱ )

برای حمایت و پشتیبانی از مرحلة استقرار دگرگونی ، تکنیکهای متنوعی مورد استفاده قرار گرفتند . مانند :

رهبری فعال و آشکار
استفاده از نمونة‌ کوچک آزمایشی ( Pilot )
برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار
ارتباطات

رهبری فعال و آشکار

 

120,000 ریال – خرید

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید. 

 

مطالب پیشنهادی:
  • مقاله مهندسی مجدد، ضرورتی اجتناب ناپذیر
  • برچسب ها : , , , , , , , , , , ,
    برای ثبت نظر خود کلیک کنید ...

    براي قرار دادن بنر خود در اين مکان کليک کنيد
    به راهنمایی نیاز دارید؟ کلیک کنید
    

    جستجو پیشرفته مقالات و پروژه

    سبد خرید

    • سبد خریدتان خالی است.

    دسته ها

    آخرین بروز رسانی

      سه شنبه, ۱۶ آذر , ۱۳۹۵
    
    اولین پایگاه اینترنتی اشتراک و فروش فایلهای دیجیتال ایران
    wpdesign Group طراحی و پشتیبانی سایت توسط دیجیتال ایران digitaliran.ir صورت گرفته است
    تمامی حقوق برایdjkalaa.irمحفوظ می باشد.