مقاله اصول مدیریت مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش و بدون منابع می باشد و دارای ۱۱۳  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود مقاله اصول مدیریت نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست

مقدمه   ۱
تعریف مدیریت   ۱
نظریه نقشهای مدیریتی   ۲
خلاقیت مدیران   ۴
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟   ۴
مدیریت موفق و مؤثر   ۵
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟   ۵
برنامه ریزی   ۶
تعریف برنامه ریزی   ۶
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی   ۶
سازماندهی   ۶
تعریف سازماندهی   ۷
انواع مختلف سازماندهی   ۷
تعریف سازمان رسمی   ۸
تعریف سازمان غیر رسمی   ۸
هدفهای اجتماعی   ۱۲
هدفهای سازمانی   ۱۳
هدفهای کارکنان   ۱۵
برنامه ریزی ونظارت بر اجرای برنامه های آموزشی   ۱۸
برنامه ریزی راهبردی   ۲۲
صورت بندی   ۲۴
اجرا   ۲۵
ارزیابی   ۲۶
اداره کل توسعه منابع انسانی برای نظارت بر اجرای آموزش   ۲۷
خلاقیت و نوآوری در مدیریت   ۳۱
بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:   ۳۲
بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:   ۳۳
موانع حل خلاقانه مشکل   ۳۳
انسدادهای ادراکی   ۳۴
رفع انسدادهای ادراکی   ۴۰
پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد:   ۴۰
«مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم:   ۴۱
پرورش نوآوری   ۴۲
اصول مدیریت برای نوآوری   ۴۳
نتیجه گیری   ۴۴
عوامل علاقه مندی به کار   ۴۵
پنج عامل موثر در ارتقای عزت نفس :   ۴۵
زنان در سطوح بالای مدیریت   ۴۷
علت شکست سازمانها   ۵۰
سیستمهای مبتنی بر رایانه   ۵۴
ویژگی های یک مدیر موفق و شایسته   ۵۵
نحوه ارزشیابی از دوره های آموزشی   ۵۷
ارزشیابی آموزشی چیست ؟   ۵۸
مثالی از ارزشیابی:   ۶۰
طرح مساله   ۶۱
سنجش سیستم ایرانی با سیستم فرانسوی   ۶۳
سیاست فرهنگی دولت فرانسه در خصوص این مساله   ۶۹
نتیجه گیری:   ۷۰
نحوه برقراری روابط انسانی   ۷۱
دنیای روابط انسانی و روش‌های موفقیت در ارتباطات   ۷۱
دنیای روابط انسانی و روش‌های موفقیت در ارتباطات   ۷۳
اخبار سلامتی   ۷۵
نحوه پیشگیری از حوادث و رعایت نکات ایمنی و بهداشت کار   ۷۸
پیشگیری از خطرات سرما :   ۷۸
بیماریهای شغلی :   ۸۰
ایمنی محیط کار  :   ۸۰
کنترل صدا در محیطهای کاری :   ۸۱
پیشگیری از خطرات ناشی از گرما :   ۸۳
نحوه تهیه گزارش در آموزشگاه ها   ۸۵
گزارش چندرسانه ای چیست؟   ۸۵
نمونه هائی از گزارش چند رسانه ای غیر خطی:   ۸۶
نمونه ای از گزارش چند رسانه ای خطی:   ۸۶
گزارش نیویورک تایمز   ۸۷
انتخاب موضوع   ۸۸
انتخاب و ارائه داستان چند رسانه ای   ۸۹
جمع آوری اطلاعات اولیه   ۹۰
جمع آوری مطالب   ۹۱
شروع کار   ۹۱
اگر باید هر روز گزارش های چند رسانه ای تولید کنید:   ۹۲
اگر برای تمام کردن گزارش ضرب الاجلی ندارید:   ۹۳
در محل:   ۹۳
نمونه تولید صخره های رقصنده:   ۹۴
نحوه نظارت بر امور مالی   ۹۵
شرح وظایف رئیس اموراداری و تدارکات   ۱۰۱
شرح وظایف ذیحساب   ۱۰۲
شرح وظایف معاونت پشتیبانی   ۱۰۲
شرح وظایف گروه تمرکز وتلفیق حسابها   ۱۰۳
شرح وظایف روابط عمومی   ۱۰۵
شرح وظایف معاونت اقتصادی   ۱۰۶

مقدمه

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .

وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.

مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر

سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .

هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .

ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .

چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟

هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰الی ۹۰درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی

سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

 امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها ، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .

 زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی – درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.

آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.

با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی – درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی – درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری و انگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و… دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی – درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی – درمانی است .

در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی – درمانی است . محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.

موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:

نظام سیاسی

علم اقتصاد

عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار

اتحادیه های صنفی

شیوه ها و روشهای کارگزینی

تصمیم گیری

روشهای ارتباطی

حل تضادها و کشمکشها

تغییر و نحوه به وجودآوردن آن

تنظیم قراردادهای کاری

حکمت

قاطعیت

پویایی گروه

ارزشیابی عملکرد

روش تدوین اهداف ومقاصد

روش تنظیم گزارشها

روش مصاحبه

تجزیه وتحلیل و آمار

مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است .

هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :

 هدفهای اجتماعی

هدفهای سازمانی

هدفهای کارکنان .

هدفهای اجتماعی

اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح است این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم . سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزایش تولید ، رضایت کارکنان ، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد .

فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابطکارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است . اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد ۹۷۲نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. ۶۰ درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری رابااهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب ۲ و ۴ درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت . در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود.

هدفهای سازمانی

هدف دیگر آموزش مدیریت ، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است . برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیاد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و باآموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد،متفاوت است .

مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر”HARRESTER” انجام شده است . این مطالعه توسط فلشمن ۱۹۵۵ و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر و ساخت ده تر رفتار کنند. آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایداربه دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت ، حوادث ، شکایات ، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است . در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت .

گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر راانعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت ، هماهنگ سازد. و باایجاد توانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران ، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر،افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید، نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است

شمرز و فیدلر “۱۳۷۲” می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افرادانعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه ، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افرادبدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار راداشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اماهیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است ، در دست نیست . همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت ، بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری ، به طورضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.

هدفهای کارکنان

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.

فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در ۱۳ سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل ۳۸۵ مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، ۱۹۷۲”.

آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش ۱۹۷۲”

اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه “مک نامارا” نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. “فیدلر، رهبری اثربخش ۱۹۷۲″به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.

همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند

بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.

ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست . پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی – درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن ، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است . بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد.

برنامه ریزی ونظارت بر اجرای برنامه های آموزشی

مسؤلیت های مربوط به برنامه ریزی در یک تشکل غیر دولتی درست پس از آنکه تکلیف مأموریت سازمانی روشن شد، آغاز می گردند. به عبارت دیگر پس از تعیین جهت فکری و آرمان های کلی یک مجموعۀ سازمند، نوبت به گذار از مرحلۀ جهان بینی به تعیین روش های اجرائی سودمند و قابل دستیابی می رسد. همان گونه که گفته شد، مأموریت و آرمان سازمانی قرار است علت وجودی تشکل مورد بحث، وجه تمایز اش نسبت به سایر نهادهای مشابه، نوع آن و نظام ارزشی که بدان پایبند است را تعیین نماید. موارد مذکور معمولاً به صورت تلویحی از طریق تعیین راهبرد ها، راهکار ها و در نهایت اهداف سازمانی در سه محدودۀ زمانی بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت، بیان گردیده و به عرصۀ عمل در می آیند. معمولاً در نتیجۀ دستیابی به این مدارج است که تشکل ها از گذرگاه تأسیس عبور نموده و به عرصۀ حیات و کارائی می رسند. بدیهی است که راهبرد ها، راهکار ها و اهداف یک سازمان ممکن است بر اساس نوسان شرایط در محیط کاری و یا گذشت زمان دستخوش تغییرات شوند. به همین جهت، هر سازمانی نیازمند آن است که بطور منظم به بازنگری، اصلاح و به کارگیری این محصولات سه گانۀ برنامه ریزی سازمانی اش بپردازد. به انجام رساندن این بخش از کار، تشکیل دهندۀ یکی دیگر از وظایف اصلی مدیریت در هر مؤسسه ای است.

 به طور کلی، می توان وظایف مربوط به برنامه ریزی را در به انجام رساندن سه کار کلی تقسیم نمود. نخست آنکه بایستی مقصودی برای برنامه ریزی تعیین شود. این مقصود می تواند به طور مجازی، توسط هدف یا آرمانی دور دست بازگوئی شده و مستند سازی گردد. در گام بعدی معمولاً بایستی به شناسائی و ارزیابی مسیر های مختلف برای دست یازیدن به مقصد یا مقصود تعیین شده، پرداخته شود. این به معنی توسعۀ گزینه های متفاوت برای انتخاب است. در پایان نیز نوبت به انتخاب از میان گزینه های مطرح شده می رسد. بدین ترتیب ، روش صورت بندی کلی برای رسیدن به برنامه های متفاوت شکل گرفته و می تواند در مقیاس های بسیار گسترده و در مورد بسیاری از شرایط به کار گرفته شود. حال همان گونه که اشاره شد، سطوح متفاوتی که در آن از روش صورت بندی مطرح شده برای برنامه ریزی استفاده می شود، نوع و ویژگی های مربوطه به خود را می طلبد و این خود منجر به تعریف انواع برنامه ریزی خواهد گردید. در ادامۀ این قسمت به تفکیک، به تشریح اجمالی جلوه های سه گانۀ برنامه ریزی و بخش های سازمانی مسؤل در مورد ارائه و اجرای آنها خواهیم پرداخت:

 برنامه ریزی راهبردی

تعیین راهکار ها

تعیین اهداف

برنامه های آموزشی

 یکی از مهمترین وظایف مدیران و راهبران اجرائی یک سازمان غیر دولتی، ایجاد هماهنگی های لازم در مورد برنامه ریزی برای آموزش کارکنان و همچنین احتمالاً داوطلبان می باشد. برنامه های آموزشی برای مشارکت کنندگان سازمانی می تواند نسبت به وضعیت و موقیعت تشکل مورد بحث از گوناگونی و تنوع فراوانی بر خوردار باشند. برخی سازمان های غیر دولتی ممکن است دوره های آموزشی مشخصی برای تمامی مشارکت کنندگان خود داشته باشند که به طور دائم ارائه شده و آنان را در جریان امور قرار می دهد. بعضی دیگر تشکل ها نیز ممکن است تنها به ارائه ی یک برنامه ی آموزشی در آغاز استخدام یا بدو دعوت به همکاری بسنده نمایند. در هر صورت، طراحی یا سازماندهی برنامه های آموزشی بر عهده ی مدیران اجرائی سازمان است.

 هنگام سازماندهی یک برنامه ی آموزشی لازم است پرسش های کلیدی زیر مورد باز بینی و توجه قرار گیرند:

 – چه کسانی برای برگزاری جلسات آموزشی در اختیار سازمان هستند؟ مطرح نمودن این پرسش به چ

مثابه ی در نظر گرفتن توان سازمان برای به انجام رساندن امر آموزش می باشد. در نتیجه باید دید که آموزش دهندگان چه کسانی می توانند باشند. به عنوان مثال، می توان راهبران اجرائی سازمان، یک کادر آموزش یافته از سایر کارمندان، مجموعه ای از متخصصان عملیاتی، مدرسان و یا کار شناسان بین المللی و غیره را در این باره مورد نظر قرار داد.

 – چه کسانی قرار است دریافت کننده ی این جلسات آموزشی باشند؟ اهمیت پاسخگوئی به این پرسش از آن جا ناشی می شود که ممکن است مخاطبان این قبیل آموزش ها در سطوح گوناگونی قرار داشته باشند. گاهی اوقات این برنامه های آموزشی برای عموم مردم طراحی شده و بعضی وقت ها نیز ممکن است در پی دادن آموزش های مشخص برای افراد کلیدی در پست های مهم سازمانی باشند. در نتیجه، شناسائی مخاطبان این برنامه ها از اهمیت برخوردار است.

 – چه نوع مطالب و مواد آموزشی باید در این زمینه تهیه شود؟ این گونه مطالب می توانند شامل موارد گوناگونی از جمله: شرحی بر سازمان غیر دولتی مذکور به همراه اهداف، آرمان ها، نگرش ها و رسالت سازمانی، دستور العمل های اجرائی مکتوب، انواع فرم ها و چک لیست های مورد استفاده ی سازمان، قواعدی برای برخی رویه های اجرائی، چارت های گوناگون از جمله ساختار سازمانی باشد. همچنین برخی سازمان های غیر دولتی ممکن است از نوار های صوتی و یا محصولات تصویری در این زمینه استفاده نمایند.

 – آیا به طور واضحی تعیین شده است که چه اطلاعات، دستور العمل ها یا مهارت هائی باید منتقل شوند؟

 – کسانی که قرار است آموزش ببینند در چه حدی از پیچیدگی ذهنی و یا احتمالاً سطحی از تحصیلات قرار دارند و تا چه حد با اهداف سازمان غیر دولتی مذکور و فرآیند های اجرائی و اداری آن آشنا هستند؟

 – چه شکلی برای آموزش در نظر گرفته شده و آیا لازم است برای انتقال اطلاعات از انواع روش های ارتباطی استفاده نمود؟ به عنوان نمونه ای از روش های آموزشی موجود می توان به برگزاری سمینار ها و کنفرانس های متنوع، سخنرانی ها، کارگاه های آموزشی، جلسات پرسش و پاسخ، شبیه سازی ها و ایفای نقش ها اشاره نمود.

 –         چه سیستم آموزشی برای انتقال اطلاعات به نیروی انسانی به کار گرفته خواهد شد؟

برنامه ریزی راهبردی

 به طور کلی منظور از راهبرد، مجموعه ای از دستور العمل های همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت و ضعف ذاتی و درون سازمانی را با عوامل و تغییرات محیطی و برون سازمانی مربوط می سازند. به همین نسبت، برنامه ریزی راهبردی به مجموعه ای از مفاهیم، روش های کار و ابزار های مدیریتی اطلاق می گردد که برای کمک به مدیران و رهبران سازمانی، جهت انجام وظایف شان در رابطه با رشد و پویائی سازمان شان در محیط اجتماعی در بر گیرندۀ بزرگ تر، تعبیه و طراحی شده است و به عبارت بهتر تلاشی سازمند برای اتخاذ تصمیم ها و به انجام رساندن اقداماتی کل نگر، سرنوشت ساز و بنیادی برای دستیابی به رضایتمندی هرچه بیشتر مشارکت کنندگان نهاد اجتماعی مورد نظر می باشد. مهمترین لازمۀ دست یازی به چنین برنامه ای، نخست منوط به شناخت محیط درون سازمانی به همراه تمامی ویژگی های متمایز کننده، منابع در اختیار، قابلیت ها و احتمالاً نارسائی هایش و سپس شناخت نظام دربرگیرندۀ بیرونی از حیث اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، قانونی، فنی و همچنین فرامرزی می باشد. انجام این بررسی ها در سطح شرایط محیطی بیرونی، مشخص کنندۀ اقداماتی است که می توانند به انجام برسند و مطالعه برای شناخت موقعیت درونی، تعیین کنندۀ آن اقداماتی است که سازمان مورد بحث توان و قابلیت انجام شان را دارد. بی تردید، تعادل میان این دو، ضامن کارآمدی و کارائی یک برنامۀ موفق راهبردی خواهد بود. برنامه ریزی راهبردی را می توان به سه مرحلۀ کلی صورت بندی، اجرا و ارزیابی، تقسیم بندی کرد که تکمیل آنها عمدتاً توسط انجمن راهبری انجام می پذیرد:

صورت بندی

 در مرحلۀ صورت بندی، لازم است بر اساس آرمان های سازمانی تعریف شده به بررسی تحلیلی بر عوامل برونی پرداخته شود. این مهم با شناسائی موارد اصلی و کلیدی در محیط بیرونی از قبیل مسائل قانونی کشور میزبان، وضعیت رفتاری اجتماع از لحاظ فرهنگی، اقتصادی و غیره، شناسائی راه های دسترسی به منابع اطلاعاتی مناسب دربارۀ هر یک از عوامل معین شده، پیش بینی چگونگی تأثیر گذاری عوامل محیطی بر سرنوشت سازمان مورد نظر و تعیین اولیت این اثر گذاری ها آغاز می گردد. پس از آن لازم است اطلاعات مفیدی دربارۀ تمامی نهاد های اجتماعی که فعالیت های مشابهی با سازمان مورد نظر دارند تهیه شده و مواردی کلی از قبیل نحوۀ برقراری ارتباط با آنها و یا خلاصه ای از مأموریت و ساختار سازمانی شان جمع آوری گردد. پس از آن نوبت به تحلیل و مطالعۀ عوامل درون سازمانی از قبیل قابلیت های مدیریتی، امکانات مالی، نیروی انسانی و اطلاعاتی، توانائی های اجرائی و سایر منابع فیزیکی اعم بر ملموس و غیر ملموس می رسد. در این بخش نیز لازم است تمامی موارد مذکور مکتوب شده و در اختیار تصمیم گیرندگان قرار گیرد. حال با توجه به تمامی بررسی های انجام شده می توان به تبیین اهداف آرمانی بسیار دور دست سازمان غیر انتفاعی مذکور، پرداخت. تعیین این آرمان ها قرار است در جهت دست یازیدن به خطوط کلی حرکت حال حاضر سازمانی برای رسیدن به آیندۀ مطلوب در دور دست باشد.

اجرا

در مرحلۀ اجرا با توجه به اطلاعات جمع آوری شده در بخش صورت بندی، پیش از هر چیز ساختار سازمانی مناسب برای دستیابی به شرایط تبیین شده مورد طراحی قرار گرفته و معین می گردد. با این کار خوراک لازم برای سازماندهی به مدیران اجرائی، فراهم آمده و در اختیارشان قرار داده می شود. در واقع، یکی از عوامل تعیین کنندۀ روش سازماندهی یک نهاد غیر دولتی که توسط مدیران آن مؤسسه برگزیده می شود — آنچنان که در بخش مربوط به آن اشاره گردید — از خروجی های مرحلۀ اجرای برنامه ریزی راهبردی محسوب می شود. سپس بایستی نظامی سودمند برای تأمین و تجهیز نیروی انسانی تهیه شده و به همراه سایر مبانی مربوط به سازماندهی در اختیار مدیران اجرائی قرار گیرد. برای انجام این کار لازم است روش های پاداش و احتمالاً مجازات سازمانی و روش های کنترل افراد مشغول به کار و ارزیابی دقیق عملکردشان نیز تهیه شود. لازم به ذکر است که تمامی موارد مطرح شده در این قسمت بایستی با در نظر گرفتن نقش راهبردی شان و در سطوح بسیار کلان تدارک دیده شوند. به هر حال، به موازات تعیین روش های ادارۀ نیروی انسانی، تشریح کلی نحوۀ تخصیص منابع درخور و تعیین ساز و کاری برای پشتیبانی راهبردی مدیریت، از دیگر وظایف لازم برای این بخش از برنامه ریزی راهبردی می باشد.

ارزیابی

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید.