مقاله بررسی میزان توانمندی کارکنان گمرکات با استناد به مدل وتن و کمرون


دنلود مقاله و پروژه و پایان نامه دانشجوئی

مقاله بررسی میزان توانمندی کارکنان گمرکات با استناد به مدل وتن و کمرون مربوطه  به صورت فایل ورد  word و قابل ویرایش می باشد و دارای ۱۵۴  صفحه است . بلافاصله بعد از پرداخت و خرید لینک دانلود مقاله بررسی میزان توانمندی کارکنان گمرکات با استناد به مدل وتن و کمرون نمایش داده می شود، علاوه بر آن لینک مقاله مربوطه به ایمیل شما نیز ارسال می گردد

 فهرست

چکیده : ۱

فصل اول.. ۲

کلیات تحقیق.. ۲

۱-۲ مقدمه. ۳

۱-۲ بیان مساله. ۳

۱-۳ پیشینه تحقیق.. ۵

۱-۴ اهمیت وضرورت تحقیق.. ۷

۱-۵ اهداف تحقیق.. ۸

۱-۶ فرضیه های تحقیق.. ۸

۷-۱ چارچوب نظری و مدل تحلیلی تحقیق.. ۹

۱-۸ نوع و روش تحقیق.. ۱۲

۱-۹ قلمرو مکانی تحقیق.. ۱۲

۱-۱۰ قلمرو زمانی تحقیق.. ۱۲

۱-۱۱ روش نمونه گیری و تعیین حجم نمونه. ۱۳

۱-۱۲ ابزارهای گردآوری داده ها ۱۳

۱-۱۳ محدودیتها و موانع تحقیق.. ۱۴

۱-۱۵ منابع استفاده شده. ۱۷

فصل دوم. ۱۸

((ادبیات تحقیق)). ۱۸

۲-۱ مقدمه: ۲۰

۲-۲ تعاریف و مفاهیم توانمندسازی.. ۲۰

۲-۳  دلایل توانمند سازی.. ۲۴

۲-۴ مزایای توانمندسازی.. ۲۵

۲-۵  فرهنگ سازمانی و توانمندسازی.. ۲۶

۲-۵-۱  فرهنگ قدرت.. ۲۶

۲-۵-۲  فرهنگ تمرکز بر تقسیم وظایف.. ۲۶

۲-۵-۳ فرهنگ کار گروهی.. ۲۷

۲-۵-۴ فرهنگ متکی به خود. ۲۷

۲-۶ دیدگاه های مختلف توانمندسازی.. ۲۷

۲-۶-۱ دیدگاه عقلانی.. ۲۸

۲-۶-۲ دیدگاه انگیزشی.. ۲۸

۲-۶-۳ دیدگاه فوق انگیزشی.. ۲۹

۲-۶-۴ دیدگاه سیستمی.. ۳۱

۲-۷ مدل های توانمندسازی.. ۳۱

۲-۷-۱ مدل هایی که بر ویژگی های عام توانمندسازی تاکید دارند: ۳۱

۲-۷-۱-۱ مدل توماس و ولتوس… ۳۱

۲-۷-۱-۲ مدل باون و لاولر. ۳۲

۲-۷-۱-۳ مدل اسپریتزر. ۳۳

۲-۷-۱-۴ مدل کوئین و اسپریتزر. ۳۴

۲-۷-۱-۵ مدل آلفرد باندورا ۳۵

۲-۷-۱-۶ مدل خود اثر بخشی.. ۳۵

۲-۷-۱-۷ مدل ایده آل نوکر. ۳۶

۲-۷-۲ مدلهای اقتضایی.. ۳۶

۲-۷-۲-۱ مدل فورد و فوتلر. ۳۶

۲-۷-۲-۲ مدل بلانچارد زیگارمی و زیگارمی.. ۳۷

۲-۷-۲-۳ مدل کانگر و کاننگو. ۳۸

۲-۷-۲-۴مدل سیستمی توانمندسازی.. ۳۹

۲-۸ انواع نگرش به توانمندسازی: ۳۹

۲-۸-۱ توانمندسازی به عنوان یک عامل ارتباطی: ۳۹

۲-۸-۲ توانمند‌سازی به عنوان یک عامل انگیزشی: ۳۹

۲-۹ ابعاد توانمندسازی.. ۴۱

۲-۹-۱  خود اثر بخشی.. ۴۲

۲-۹-۲ خودسامانی.. ۴۲

۲-۹-۳  پذیرفتن شخصی نتیجه. ۴۳

۲-۹-۴  معنی دار بودن.. ۴۵

۲-۹-۵  اعتماد. ۴۶

۲-۱۰   عوامل روان شناختی توانمندسازی.. ۴۷

۲-۱۰-۱  احساس شایستگی.. ۴۷

۲-۱۰-۲  احساس داشتن حق انتخاب.. ۴۹

۲-۱۰-۳ احساس موثر بودن.. ۵۰

۲-۱۰-۴   احساس معنی دار بودن.. ۵۱

۲-۱۰-۵ احساس داشتن اعتماد به دیگران.. ۵۳

۲-۱۱ ویژگی های سازمان توانمند. ۵۴

۲-۱۲ متغیرهای مؤثر بر احساس توانمندی افراد. ۵۸

۲-۱۲-۱ ویژگی های فردی و شخصیتی.. ۵۸

۲-۱۲-۲  ویژگی های گروه کاری.. ۵۹

۲-۱۲-۳  ویژگی های ساختاری اجتماعی واحد کار. ۵۹

۲-۱۳- فرآیند توانمندسازی.. ۶۱

۲-۱۳-۱- الگوی توانمندسازی کانگر و کاننگو. ۶۱

۲-۱۳-۲-مدل چهار مرحله توانمندسازی تری ویلسون.. ۶۴

۲-۱۳-۳-الگوی پنج بعد هسته ای توانمندسازی(وتن و کامرون). ۶۷

۲-۱۴-روش های توانمند سازی.. ۶۷

۲-۱۵-  تاثیر توانمندسازی بر نگرش کارکنان.. ۷۱

۲-۱۵-۱-  تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار. ۷۱

۲-۱۵-۲-  تغییر در مسئویت ها: ۷۲

۲-۱۵-۳ – تغییر در یادگیری: ۷۲

۲- ۱۶- پیامدهای توانمندسازی.. ۷۲

۲-۱۶-۱-  پیامدهای نگرشی.. ۷۲

۲-۱۶-۲-  پیامدهای رفتاری.. ۷۳

۲-۱۷- نقش تفویض اختیار  و واگذاری وظایف و مسئولیت ها در توانمندسازی افراد. ۷۴

۲-۱۷-۱-  رهنمودهایی برای تفویض کار. ۷۷

۲-۱۸-  شفاف کردن اهداف و نقش آن در توانمندسازی کارکنان.. ۷۹

۲-۱۸-۱-  هدف های ویژه: ۸۰

۲-۱۸-۲- هدف های قابل اندازه گیری: ۸۰

۲-۱۸-۳- هدف های هم سو: ۸۰

۲-۱۸-۴-هدف های قابل وصول: ۸۰

۲-۱۸-۵-هدف های محدود به زمان : ۸۱

۲-۱۹-  مشارکت اطلاعاتی و نقش آن در توانمندسازی کارکنان.. ۸۱

۲-۲۰- گروه و توانمند سازی.. ۸۳

۲-۲۱- سبک رهبری متناسب با توانمندی.. ۸۵

۲-۲۱-۱- ترازهای بالندگی و روش های رهبری.. ۸۶

۲-۲۱-۲- چرخه بالندگی رهبری توانمند ساز. ۸۷

۲-۲۲- نظارت بر توانمندسازی.. ۹۱

۲-۲۳- فرهنگ توانمندسازی.. ۹۲

۲-۲۴- توانمندسازی افراد ومدیران.. ۹۳

۲-۲۵-توانمندسازی و رضایت شغلی.. ۹۳

۲-۲۶-توانمندسازی و فشار عصبی.. ۹۴

منابع فارسی.. ۹۵

فصل سوم. ۹۹

متدولوژی تحقیق.. ۹۹

۳-۱- مقدمه: ۱۰۰

۳-۲- روش تحقیق.. ۱۰۱

۳-۳- ابزار جمع آوری اطلاعات.. ۱۰۱

۳-۴- مقیاس سنجش نگرش ها ۱۰۲

۳-۵- پایایی.. ۱۰۳

۳-۶- روایی.. ۱۰۵

۳-۷- جامعه و نمونه آماری.. ۱۰۵

۳-۸- روش‌های نمونه‌گیری: ۱۰۶

۳-۹- تکنیک های آماری مورد استفاده در تحقیق.. ۱۰۷

۳-۱۰- مدل تحلیلی تحقیق.. ۱۰۷

منابع و مآخذ فصل سوم. ۱۰۹

فصل چهارم. ۱۱۰

ارائه تجزیه و تحلیل در مورد موضوع.. ۱۱۰

۴-۱- مقدمه. ۱۱۱

۴-۲- توصیف داده ها ۱۱۱

۴-۳- استنباط آماری پیرامون فرضیه ها ۱۱۷

۴-۴ بررسی روایی و پایایی عوامل مطرح شده. ۱۲۶

فصل پنجم. ۱۳۱

نتیجه گیری و پیشنهادات.. ۱۳۱

۵-۱مقدمه: ۱۳۲

۵-۲ نتایج : ۱۳۲

۵-۳ پیشنهادات.. ۱۳۵

پیوستها ۱۳۶

منابع و مآخذ. ۱۴۴

 منابع و مآخذ

 ۱-آذر، عادل و منصور مومنی، آمار و کاربرد آن در مدیریت،(۱۳۷۷)،تهران، انتشارات سمت.

۲- امیرکبیری، علیرضا،رویکردهای سازمان ومدیریت ورفتار سازمانی،(۱۳۸۵)، تهران، نگاه دانش

۳-اسکندری، مجتبی،طراحی و تبیین الگوی توانمندسازی مدیران،(۱۳۸۱)، پایان نامه دوره دکتری مدیریت رفتار سازمانی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

۴-اسمیت، جین، توانمندسازی کارکنان،(۱۳۸۱)، ترجمه: سعید باقریان، تهران، انتشارات خرم.

۵-بازرگان،عباس و سایرین، روش تحقیق در علوم رفتاری،(۱۳۸۱)، تهران،انتشارات آگه.

۶-بلانچارد،کنث، سه کلید توان افزایی،(۱۳۷۹)، ترجمه: فضل الله امینی، تهران،انتشارات فردا.

۷-خاکی، غلامرضا، روش تحقیق رویکردی به پایان نامه نویسی،(۱۳۷۸)، تهران، انتشارات مرکز تحقیقات کشور

۸-شاهرکنی، سید حبیب الله، مدیریت توانمندسازی کارکنان،(۱۳۸۱)، توسعه مدیریت، شماره۳۹٫

۹-شهرانی، عباس، بررسی موانع توانمندسازی کارکنان در گروه بهمن،(۱۳۸۴)، پایان نامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده حسابداری و مدیریت ، دانشگاه علامه طباطبایی.

 ۱۰-کاکاوند، علیرضا و عبدالمجید نگارش نژاد، روش تحقیق در علوم رفتاری، (۱۳۸۳)،کرج،انتشارات سرافزار.

۱۱-کیوی، ریموند و کامپنهود،روش تحقیق در علوم اجتماعی،(۱۳۷۷) ،ترجمه غلامحسین نیک گهر، تهران، انتشارات توتیا.

۱۲- کرینر، استوارت،  دیدگاههای کلیدی در مدیریت،(۱۳۸۱)،ترجمه محمد علی حسین نجات، تهران ،دفتر پژوهشهای فرهنگی

۱۳-محمدی، محمد،  توانمندسازی کارکنان، رویکردها و فرایندها،(۱۳۸۰)، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره ۳۳و۳۴ ،

۱۴-محمدی، محمد،،برنامه های توانمندسازی،(۱۳۸۲)،فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره۳۵و۳۶٫

۱۵-نوروزی، مجتبی، بررسی رابطه عوامل روان شناختی توانمندسازی کارکنان با کارایی در شعب بانک ملت، (۱۳۸۴)، پایان نامه دکتری دوره کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

۱۶- هندی، چارلز ، خدایان مدیریت،(۱۳۷۶) ،ترجمه: کهزاد آذرهوش، تهران، انتشارات فرا

۱۸-ویلکاکس، گراهام، فن توانمندسازی،(۱۳۷۹)، ترجمه:محمدی، تهران، انتشارات یساولی.

۲۰-وتن، دیوید ای وکمرون، تواناسازی و تفویض اختیار،(۱۳۷۸)،ترجمه بدرالدین اورعی یزدانی،تهران: انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو.

 مقدمه:

دانش امروز به قدری گسترده است که هیچ فردی نمی تواند امیدوار باشد که بتواند حتی بر یک رشته از دانش بشری احاطه یابد .بنابر این هر کس در حد توان از این دریای بیکران علم بهره مند می شود و قطره ای بر آن می افزاید  لذا با توجه به گسترده بودن مبحث توانمندسازی و ابعاد آن سعی شده است مطالب جدید و نکات مفیدی ارایه شود . در این فصل توانمندسازی و ابعاد آن از دیدگاههای مختلف بررسی شده است.

۲-۲ تعاریف و مفاهیم توانمندسازی

    توانمندسازی به معنی قدرت بخشیدن[۱] است بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و براحساس ناتوانی[۲] و درماندگی[۳] خود چیره شوند هم چنین بدین معنی است که انگیزه درونی را برای انجام یک وظیفه بسیج کنیم.توانمندسازی افراد به معنی تشویق آنان است. یعنی این که فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و آن ها را به عمل برساند(smith, 2000, p 1)

   توانمندسازی به معنی آن است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کارشان ایفا کنند و تا آن جا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خود را به عهده بگیرند ودر نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیمات کلیدی بزرگی بگیرند.(ا سمیت،۱۳۸۱،ص۱۰)

توانمندسازی به معنای “فراهم آوردن منابع و ابزار لازم برای افراد به گونه ای که برای آن ها قابل روئیت بوده و آن ها را در جهت مصالح خود استفاده کنند” می باشد.

توانمندسازی به عنوان چهار وظیفه است که افراد هنگام انجام فعالیت کاریشان از خود بروز می دهند این چهار بعد توانمندسازی شامل معنی دار بودن، اثر گذاری، شایستگی و حق انتخاب می باشد.  (Thomas, 1990, p1)

در فرهنگ لغت و بستراز توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار با اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است.کانگروکاننگو عنوان می دارند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که منجر به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان گردد توانمند سازی آن ها را در پی خواهد داشت برعکس، هر استراتژی که برخورداری از حق تعیین سرنوشت و یا کفایت نفس کارکنان را تضعیف کند باعث تقویت احساس «عدم داشتن قدرت»[۴] در آن ها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت.(conger & Kanungo,1998, p 473)

در واقع فرهنگ لغت آکسفورد فعل توانمندسازی را به عنوان «توانا ساختن»[۵] تعریف می کند توانا ساختن عبارت است از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایف شان از طریق پرورش احساس کفایت نفس به اعتماد نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی هم عبارت است از در اختیار قرار دادن منابع مورد نیاز در دسترس کارکنان و هم عبارت است از تقویت احساس مهم بودن[۶] در آن ها با توجه به آن چه گذشت، کانگرو کاننگو تفویض اختیار را پایة اصلی فرایند توانمندسازی کارکنان به شمار می آوردند ولی برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است بنابراین توانمندسازی عبارتست از:

فرایند تقویت کفایت نفس افراد سازمان از طریق شناسایی و معرفی شرایطی که باعث احساس «عدم برخورداری از قدرت» در آن ها شده و تلاش در جهت رفع آن ها هم با کمک اقدامات رسمی سازمان و هم با بهره گیری از متون غیر رسمی تهیه و تدارک اطلاعاتی که به کفایت آن ها در سازمان کمک کند(conger & Kanungo, 1998, p 475)

بعد از کانگرو کاننگو هم چنان تعاریف زیادی از توانمندسازی به عمل آمد اغلب نظریه پردازان مدیریت به تعریف این اصطلاح از بعد ارتباطی پرداختند. به عنوان مثال صاحب نظرانی چون بلاک و پیترز توانمندسازی را فرایند تسهیم قدرت بین افرادی که در سازمان کار می کنند تعریف کرده اند، چاپی و کارستون توانمندسازی را فرایند تسهیم مجدد اختیار و کنترل دانستند، به اعتقاد شوتز توانمندسازی عبارت است از مشارکت کامل کارکنان و مدیران در تصمیم گیری. هانکوول، جادسن و هفنر با بهره گیری از تعاریف فوق ابراز داشتند که توانمندسازی عبارتست از مسئولیت پذیری برای اتخاذ تصمیم در زمینه فعالیت های کاری که فعلاً در حال انجام اند. ایلون نیز عنوان داشت که توانمندسازی فرایند انرژی زا ساختن به گونه ای که احساس اعتماد و کنترل افراد را هم برخود  و هم بر سازمان افزایش داده و منجر به رشد شخصی و رضایت مندی افراد گروه است. به نظر شوول، دسلرورانیک، توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا توسط سطوح بالاتر مدیریت مورد نظارت و کنترل واقع شوند. در همین راستا، هاراری بیان کرد که توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آن ها بتوانند برای آن چه که فکر می کنند «بهترین است» بدون ترس از وتو شدن آن توسط رؤسایشان از آزادی عمل برخوردار گردند.

توانمندسازی اشاره به یک حس قوی قدرت شخصی و آزادی دراستفاده از قدرت دارد اگر به فرهنگ لغت آکسفورد توجه کنیم توانمندسازی در دو جزء معنی شده است.

الف) داشتن یک قدرت زیاد رسمی، اقتدار . ب) بخشی از قدرت قادر بودن اجازه داشتن از دو جزء در نظر گرفته یک جزء بیانگر یک احساس عینی و دیگری یک احساس ذهنی است. یک بعد مرتبط است با واقعیت های عینی چیزهایی که ما اختیار داریم و به ما اجازه داده شده است انجام دهیم بعد دیگر مرتبط است با یک احساس ذهنی است قوی از داشتن یک قدرت زیاد از کنار هم قرار گرفتن دو بعد ذهنی و عینی توانمندسازی حاصل می گردد که این دو بعد هیچ گاه با یکدیگر رقابت نمی کنند.

توانمندسازی به معنی قادر بودن و اجازه داشتن می باشد توانمندسازی می تواند درونی باشد یا به وسیله دیگران ایجاد شود سازمان های توانمند دو ویژگی دارند:

الف) قدرت را از طریق ایجاد و توسعه و افزایش همکاری ها با یکدیگر افزایش می دهند و به صورت مشارکتی باهم کار می کنند.

ب)ایجاد تعهد مشترک نسبت به اهداف و انجام فعالیت هایی که نیاز به ریسک و خلاقیت بالائی دارند.

توانمندسازی کارکنان از طریق تشویق کارکنان در مشارکت فعالانه در فرآیند تصمیم گیری صورت می گیرد توانمندسازی به کارکنان اجازه می دهد که شناخت شان نسبت به سازمان بیشتر شود و درگیر کنند خودشان را در کار تا کارشان با ارزش شود و نتیجه آن افزایش رضایت شغلی و بهبود روحیه کاری است(Wilson, 1996, p3)

 توانمندسازی به این مفهوم است که افراد تصمیمات و اقدامات خود را بر عهده بگیرند ولی تعیین وظایف به این مفهوم است که افراد چه کارهائی باید انجام دهند. (ویلکاکس، ۱۳۷۹،۶) توانمندسازی یکی از مفاهیم برجسته مدیریت نوین می باشد مهمترین هدف توانمندسازی راهنمائی و آموزش مهارت های لازم برای کارکنان جهت انجام تصمیمات مستقل می باشد.

توانمندسازی به عنوان یک واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری به وسیله گسترده شدن حیطه اختیارات را فراهم می آورد. توانمندسازی باعث شکسته شدن سلسه مراتب سنتی ساختارهای سازمان می گردد زیرا کارکنان صفی به مسائل و مشکلات نزدیکترند و باید به آن ها اختیار لازم جهت حل مسائل واگذار شود. (Blanchard, 1996, p39)

همان طور که از تعاریف مختلف توانمندسازی استنباط می شود توانمندسازی به ایجاد یک حس درونی در افراد که می تواند به طور مستقل تصمیماتی را در فرآیند کاری خویش اتخاذ نمایند اطلاق می گردد در تمامی تعاریف فوق اشاره به استقلال در تصمیم گیری و وجود یک قدرت درونی از مهم ترین ابعاد توانمندسازی می باشد.

 ۲-۳  دلایل توانمند سازی

   محرک‌های محیطی متعددی وجود دارد که سازمان‌ها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب نموده‌اند. در این میان، مهمترین آنها عبارتند از :

الف- اثرات فن آوری بر محیط‌های کاری، رشد سریع فن آوری، تمامی جوانب سازمان‌ها را به نوعی تحت تاثیر قرار داده است. تغییرات سریع فن آوری، باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه‌ها، رباط‌ها و دستگاه های کاملاً خودکار جایگزین مشاغل روتین شده‌اند. این ابزار تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان‌ها ایجاد کرده‌اند. بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد کنند.

ب- افزایش انتظارات مشتریان. امروزه، مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را به طور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند. افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمان‌ها از کارکنانشان شده است. تحت این شرایط، نه تنها سلسله مراتب دستوری – کنترلی مناسب نخواهد بود بلکه بر عکس، کارکنان باید بیاموزند ابتکار عمل داشته باشند، خلاق باشند، در درون تیم‌های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران (از قبیل بودجه‌بندی، پاداش، کنترل کیفیت، استخدام و …) توانمند شده‌اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیت بیشتری برای اقداماتشان می پذیرند.

ج- ضرورت انعطاف‌پذیری سازمان‌ها :در شکل سنتی سازمان‌ها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در رأس هرم، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوری های نوین از ویژگی های آن به شمار می‌آید دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف‌‌پذیری سازمان‌ها خواهد شد. در این میان، توانمند‌سازی کارکنان بهترین فلسفة عدم تمرکز است.(محمدی،۱۳۸۲، ۱۸۳-۱۵۹)

 ۲-۴ مزایای توانمندسازی

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:

۱-    افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع

۲-    کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛

۳-    کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛

۴-    باعث افزایش احساس تعهد و تعلق درکارکنان می شود؛

۵-    تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛

۶-    باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛

۷-    کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و در نتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛

۸-    کاهش نظارت مستقیم برعملکرد کارکنان؛

۹-    کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛

۱۰- بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛

۱۱ – تغییر نگرش کارکنان از(داشتن)به (خواستن)یعنی همیشه باید به خواستن ها فکر کرد؛

۱۲-  بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیار به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم درآن مطرح گردد.

 ۲-۵  فرهنگ سازمانی و توانمندسازی

     یکی از مهم ترین نکات کلیدی در اجرای برنامه های توانمندسازی افراد شناسایی این که سازمان و افرادآن در حال حاضر در چه وضعیتی قرار دارند. اختیار دادن به افراد بدون این که بدانید آن ها در چه وضعیتی هستند کاری بسیار مشکل است. راه های متفاوتی برای شناخت سازمان وجود دارد. ولی کلیدی ترین آن ها “فرهنگ سازمان است” به بیان ساده تر فرهنگ یک سازمان یعنی چگونگی انجام کارها در آن. نگاهی به چهار نوع فرهنگ مختلف موجود در سازمان می تواند در یاری کردن برنامه های توانمند سازی موثر باشد.

 ۲-۵-۱  فرهنگ قدرت

    این فرهنگ سنتی ترین نوع فرهنگ در سازمان است در فرهنگ قدرت تمایل به یک قدرت مرکزی وجود دارد و اغلب شخصی یافت می شود که عملاً کارها را اداره می  کند. این افکار و اندیشه های مربوط به امور مختلف همگی از طرف یک شخص ارائه می شود که بسیار هم نافذ است. قدرت بیشتر از مرکز این سازمان ناشی می شود و  مانند تار عنکبوت در آن گسترده می شود در این نوع سازمان داشتن هر نوع قدرتی مشکل است مگر آن که به مرکز آن نزدیک باشد .اگر توانمندسازی توسط گروهی خارج مرکز قدرت عرضه شود اندام قدرت به لرزه درآید و آن را تهدیدی جلوه می کند. در این نوع فرهنگ متقاعد کردن صاحبان قدرت به تفویض مسئولیت کار دشواری خواهد بود.( هندی، ۱۳۷۶،۳۰)

 ۲-۵-۲  فرهنگ تمرکز بر تقسیم وظایف

    سازمان هایی که این فرهنگ در آن حاکم است یا قدرتی متمرکز در ردة بالا همراه با روش های معینی برای اجراء امور کار می کنند آن ها یک اهرم قدرت دارند .در این فرهنگ شرح مشاغل از اهمیت اصلی برخوردار است و مردم در قبال قوه ابتکار و تلاش برای آزمودن اندیشه های نومجازات می شوند. این سازمان ها با ثبات هستند ولی در مقابل تغییرات بسیار مقاوم می باشند .این ها سازمان هایی هستند که افراد در آن شرح شغل دارند، از آن پیروی می کنند. اما نوآوری و افکار جدید به صورت خطرات نگریسته می شود که وضعیت موجود را مورد تهدید قرار می دهد. نمونه این فرهنگ کارمندان دولت می باشند. در این فرهنگ روال یکنواخت امتیازها، رتبه ها و مقام و مرتبه تقویت شده و از آن دفاع می گردد. اگر افراد بیشتر از وظایفشان کار کنند تهدید آمیز و خطرناک به نظر می رسد. این نوع سازمان ها جای مناسبی برای اختیار دادن نیست. (هندی، ۱۳۷۶،۳۲)

۲-۵-۳ فرهنگ کار گروهی

    این ها معمولاً سازمان های کوچک و جدیدی هستند که بر پایه کارگروهی استوار هستند مهندسان معماران و طراحان معمولاً سازمان هایی با این فرهنگ دارند.

 ۲-۵-۴ فرهنگ متکی به خود

    در این فرهنگ ساختار اندکی وجود دارد و ساختار موجود فقط برای حمایت اشخاص است نه برای کنترل آن ها .این سازمان ها انعطاف پذیرند و از آموزش کارکنان خود استقبال می کند. آن ها ممکن است سرمایه گذاری برای آموزش انجام دهند و اندیشه های جدید را پذیرا باشند. این سازمان ها به افرادی که در آن کار می کنند اعتماد می نمایندو فرصت های آموزش در اختیار آن ها قرار می دهند. این سازمان ها عامل مناسبی برای پرورش توانمندی هستند .( هندی ،۱۳۷۶،۳۵)

 ۲-۶ دیدگاه های مختلف توانمندسازی

در ادبیات دانشگاهی توانمندسازی به عنوان ساختاری عقلانی انگیزشی و فوق انگیزشی مطرح شده است .

 ۲-۶-۱ دیدگاه عقلانی

    از دیدگاه عقلایی توانمندسازی فرایندی است که یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می کند(منظور از قدرت در اینجا قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی) و تأکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار [۷] سازمانی است.

به تعبیر بورک [۸] ۱۹۸۶ منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.

بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمند سازی را معادل تفویض اختیارو عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل آن تأکید بر تکنیک های مدیریت مشارکتی چرخه های کیفیت تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری  دو طرفه [۹] است (کانتر، ۱۹۸۳) البته این سری فعالیت ها ارتباط مثبتی با اداراکات زیر دستان از توانمندسازی دارد گاهی اوقات قصد مدیران و اداراک زیردستان متفاوت است این امر قابل قبول و متقاعد کننده است که یک پیرو تمایلی به قبول مسئولیت و مشارکت در فرآیند تصمیم گیری را نداشته باشد در اینصورت مشارکت و تصمیم گیری با چنین زیردستی به ضرورت منجر به توانمندسازی نمی شود.

 ۲-۶-۲ دیدگاه انگیزشی

    در روانشناسی توانمندسازی به عنوان یک دیدگاه انگیزشی دیده می شود دیدگاه انگیزشی بر مبنای تئوری انگیزشی مکللند شکل گرفته است وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته می داند:

۱٫نیاز به قدرت ۲- .نیاز به موفقیت ۳- .نیاز به تعلق

اساسی ترین نیاز در تحقق اهدا ف سازمانی از نظر وی نیاز به کسب قدرت است که در افراد انگیزه ایجاد می  کند در این دیدگاه مفروض است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می کند.( Macclland,1975. )

 ۲-۶-۳ دیدگاه فوق انگیزشی

    برخی دانشمندان دیدگاه تئوریکی تری برای تعریف توانمندسازی ارائه کرده اند.

در این دیدگاه توانمند سازی فرآیندی برای ایجاد انگیزه کاری درونی توسط آماده سازی محیط و ایجاد مجرای انتقال برای احساس خود اثربخشی بیشتر و انرژی بیشتر است توماس و ولتوس در مقاله “عناصر شناختی توانمندسازی: مدل تفسیری از انگیزش درونی وظیفه” توانمندسازی را چنین تعریف می کنند:

توانمندسازی بخشیدن قدرت به فرد است قدرت معانی متعددی دارد و از آن جمله اختیار است بنابراین توانمندسازی می تواند به معنای اختیار بخشی و ایجاد ظرفیت باشد قدرت به معنای انرژی نیز می باشد بنابراین توانمندسازی می تواند به معنای انرژی بخشی[۱۰] باشد واژه انرژی بخشی کاربرد انگیزشی توانمندسازی را بهتر بیان می کند توانمندسازی عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است تغییرات به وجود آمده جستجوی جایگزین مناسب برای اشکال مدیریتی که تعهد ریسک پذیری و ابداع را ترغیب می کنند ضروری ساخته است پارادایم جدید شامل کنترل های ساده و تاکید بر تعهد درونی شده[۱۱] به خود شغل است ما توانمندسازی را برای اشاره به زمینه انگیزشی در این پارادایم جدید به کار می بریم .

توانمندسازی فرآیندی شامل: توسعه فرهنگ توانمند سازی است که خود شامل این موارد است:

۱-مشارکت در اطلاعات در شکل بصیرت مشترک[۱۲] اهداف روشن چارچوب های تصمیم گیری روشن بودن نتایج تلاشها و تاثیر بر کل است

۲-توسعه شایستگی – در شکل آموختن و تجربه کردن

۳-کسب منابع یا شایستگی کسب آن ها در زمان نیاز برای انجام موثر کارها

۴-فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد ومربیگری حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک طلبی افراد در هنگام کار همراه با تجربه کردن و آموختن توانمند می شوند واین فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می سازد دسترسی به اطلاعات منابع و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات افراد را به سمت توانمندی می برد.

توانمندسازی فرآیند شدن است و یک وظیفه یا نتیجه نیست توانمندسازی بهبود مستمر است و هرگز اجراء توانمندسازی یک سازمان به پایان نمی رسد و فرد توانمند مطلق نمی شود در این صورت توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می گردد .

۲-۶-۴ دیدگاه سیستمی

 

120,000 ریال – خرید

تمام مقالات و پایان نامه و پروژه ها به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.

 جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ  را پرداخت نمایید. 

 

مطالب پیشنهادی:
  • مقاله بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و بکارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در ادارات آموزش و پرورش
  • مقاله رضایت شغلی
  • مقاله مهارت های نیروی انسانی در سازمان های امروزی
  • تحقیق بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و تعلق سازمانی شرکت آب و فاضلاب
  • مقاله احتیاجات روحی کارگر
  • برچسب ها : , , , , , , , , , , , , ,
    برای ثبت نظر خود کلیک کنید ...

    براي قرار دادن بنر خود در اين مکان کليک کنيد
    به راهنمایی نیاز دارید؟ کلیک کنید
    

    جستجو پیشرفته مقالات و پروژه

    سبد خرید

    • سبد خریدتان خالی است.

    دسته ها

    آخرین بروز رسانی

      شنبه, ۲۰ آذر , ۱۳۹۵
    
    اولین پایگاه اینترنتی اشتراک و فروش فایلهای دیجیتال ایران
    wpdesign Group طراحی و پشتیبانی سایت توسط دیجیتال ایران digitaliran.ir صورت گرفته است
    تمامی حقوق برایdjkalaa.irمحفوظ می باشد.